jueves, 27 de febrero de 2014

Revisando los sistemas de análisis y detección de necesidades formativas en las organizaciones

Tenemos que estar preparados para trabajos que 
NO EXISTEN 
con herramientas que 
NO SE HAN DESARROLLADO 
para resolver problemas 
QUE AÚN NO ESTÁN PLANTEADOS.


Ando a vueltas desde hace unas semanas con encontrar un modelo, acorde con los tiempos, de diseño de un plan de formación para los profesionales de una organización que responda a los retos de futuro que se está planteando.

Al respecto he conversado largo y tendido con colegas que llevan en este mundo del aprendizaje en la empresa tantos años como yo, para llegar a la conclusión de que el problema principal es que los actuales sistemas de análisis y detección de necesidades formativas están pensados para dar respuesta a planes estratégicos que suponían una cierta estabilidad (se elaboraban a cinco años vista) y actualmente los planes estratégicos a duras penas tienen un planteamiento anual.

Por otro lado, desde siempre, los sistemas tradicionales de detección de necesidades, analizaban carencias y gaps del pasado, problemas que habían surgido en los meses/años inmediatamente anteriores a la confección del plan de formación y eso es uno de los errores de partida de la mayor parte de catálogos de formación que yo conozco: responden a problemas pasados además de ofrecer la misma respuesta para todos los profesionales independientemente de sus conocimientos previos, o su particular  e individual sistema de aprendizaje.

Sumémosle a eso que la mayor parte de unidades de formación han sido relegadas a meras expendedoras de "paquetes" formativos y nos dará como resultado que el aprendizaje que se produce en las organizaciones es, en gran parte, a pesar y al margen de Recursos Humanos. 

Y finalmente, no podemos olvidar que la explosión del uso generalizado de Internet ha supuesto que los profesionales tienen acceso a la información y al conocimiento en cualquier lugar y en cualquier momento desde su dispositivo móvil y eso supone que gran parte del aprendizaje de los profesionales no pasa por aulas formales, sino por multitud de canales a los que accede al margen de la organización.


Son tiempos líquidos en los que los escenarios no son estables, las funciones se transforman y los profesionales  deben cambiar de posición verjas veces a lo largo de su carrera profesional. Todo ello supone que el aprendizaje debe ser continuo y que la adaptabilidad, la innovación, la transformación constante, la flexibilidad... se convierten en habilidades necesarias para mantener la empleabilidad.

Los planes de formación para afrontar este panorama deben ser individualizados, flexibles, multicanal y autogestionado por el profesional.

Y los departamentos de formación deben integrar todos los recursos posibles y pensar más en un aprendizaje preventivo que en un aprendizaje reactivo.

Y para ello el análisis y detección de necesidades formativas debe tener dos posibles enfoques:

Basado en las demandas surgidas de previsiones de futuro. (Analiza las necesidades de la organización)
y/o
Basado en el análisis competencial. (Analiza el potencial de los profesionales).

En ambos supuestos la metodología más adecuada es el MÉTODO DELPHI, que busca el consenso a partir de un grupo de expertos. El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.


El método Delphi utiliza como fuente de información a un grupo de personas expertas en la materia que se va a tratar.
Y necesita de las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar.
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos.
Los valores, visión y misión de la organización   dominan sobre las razones económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. 

Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una variedad muy amplia de campos.
En el caso de la detección  basada en el análisis competencial, el grupo de expertos consensuará el mapa competencial y en el caso del análisis de demandas de futuro, los expertos aplicarán la técnica de construcción de escenarios posibles  (Kahn y Wiener 1967), diseñarán las estrategias para cada uno de los escenarios (3) propuestos. En este caso se trata de anticiparse y adaptarse antes de que la necesidad sea manifiesta.
Estos procesos de análisis de necesidades pueden centrarse en las personas y /o colectivos, en las posiciones, en los problemas organizacionales o en las previsiones de futuro, pero el output debe ser un plan de formación que mire el futuro de la organización y sus profesionales y no al pasado.


 

sábado, 22 de febrero de 2014

El futuro del ELEARNING: Del contenido a la conversación.

Aprendizaje conectado: Internet of everything

Si no estás dispuesto a aprender, nadie puede ayudarte. Si estás decidido a aprender, nadie puede detenerte.


(Resumen de la introducción al curso sobre "Social Learning en las organizaciones" en el marco de ExpoElearning, Madrid,  5/03/2014)

Antes de comenzar a probar con nuestros dispositivos móviles el potencia de las TAC (Tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento) en el desarrollo de nuestros Planes de Formación, quiero reflexionar sobre el impacto que estas herramientas están teniendo y tendrán sobre el aprendizaje en las organizaciones.

Las unidades de formación se han visto, en muchas ocasiones, relegadas a meras expendedoras de objetos de aprendizaje, mientras que los profesionales han diversificado  de forma natural sus recursos de aprendizaje al margen de la oferta de los Departamentos de Recursos Humanos.

Ha llegado el momento de replantearse el servicio que los Departamentos, Áreas, Unidades, Responsables y Técnicos de formación deben ofertar a sus usuarios...



 Las instituciones educativas, los centros de formación, los departamentos de Recursos Humanos, deben pensarse a sí mismos  y su oferta formativa, como parte de un sistema más amplio, como parte de una red de recursos que constituye el sistema de aprendizaje permanente.

El alumno/participante es ahora el protagonista de su proceso de aprendizaje. Puede proveer de contenidos a su red creando e-portafolios: productos formativos creados a partir de un proceso de participación e interacción almacenados digitalmente para ser distribuidos y compartidos.

Estos e-portafolios pueden sustituir a las evaluaciones a través de pruebas/exámenes porque permiten reconocer la transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo mucho mejor. 

Y los LMS (sistemas de gestión del aprendizaje) ahora en vigor en tantas empresas, deben evolucionar hacia sistemas de entrega personalizada de recursos educativos, PLN (Personal Learning Environement), diseños de aprendizaje basados en competencias, que dan como resultado un EPA (Entorno Personal de Aprendizaje), en el que cada profesional elige su itinerario formativo personal y los recursos necesarios para su desarrollo permanente que puede compartir con el resto de profesionales de la organización.


http://www.educatorstechnology.com/2012/11/teacher-tutorial-on-creating-personal.html

Y así, el propósito de las unidades de formación será, además de crear y distribuir oportunidades de aprendizaje, facilitar la participación de los profesionales en entornos de aprendizaje donde se producen conversaciones en comunidades de expertos (p.e. LinkedIn, p.e. Coursera...). 

Deberán transformarse en proveedores de recursos, no sólo de objetos de aprendizaje,  construir sistemas colaborativos que permitan entregar información a otros sistemas (empresa abierta) para permitir la coopetencia, sistemas de distribución de contenido abierto que contribuyan a enriquecer el EPA, el entorno personal de aprendizaje de cada profesional.

Deben pasar de ser "almacenes" de información y "cursos" a permitir el flujo de conocimiento en el que los profesionales no van a la "fuente" sino que a través de un sistema de suscripción (RSS) hacen que la información necesaria para su permanente actualización fluya hacia ellos y de ellos hacia el resto de profesionales de la organización.

Los entornos digitales de aprendizaje no excluyen la presencialidad, sino que lo digital y lo presencial convergen, eliminando de la presencialidad lo que puede realizarse de manera más eficiente en un entorno digital y abriendo oportunidades para nuevos tipos de actividades presenciales  que aporten mucho más valor que la escucha atenta de la intervención de un ponente.

Hablamos de las Comunidades de Aprendizaje Corporativas, que como dice Stephen Downes, no pueden crearse sino cultivarse, son propiedad de sus miembros y no de una unidad de gestión del aprendizaje.

La unidad de formación se convierte en un catalizador, coordinador, difusor de conocimientos, creencias y opiniones de los miembros de la comunidad, aprovecha la riqueza de la diversidad y resalta las coincidencias de pareceres.

Las organizaciones deben centrarse, más que en la "construcción" de comunidades, en facilitar las herramientas para que estas comunidades funcionen y que los canales de comunicación de la empresa sean abiertos y transparentes.

La revolución tecnológica en referencia a los entornos de aprendizaje en la empresa no ha hecho más que empezar  y quiero resaltar lo que el desarrollo de la tecnología móvil nos hace intuir respecto al próximo futuro...


La nueva tecnología para el aprendizaje es móvil, ubicua, blended y personal, adaptada a las necesidades individuales de cada profesional y a las necesidades concretas de cada organización.


TDCS Estimulación craneal directa

La neurociencia, cuyos avances han llamado sobre todo la atención de los Departamentos de Marketing, empieza a trabajar herramientas que permitan mejorar nuestros procesos de aprendizaje, enseñando a nuestro cerebro a ser más rápido, más ligero en la toma de decisiones y a controlar la presión.


Google Glass y Aprendizaje
El desarrollo de la tecnología móvil que permite el aprendizaje ubicuo, el cualquier lugar, en cualquier momento y al que hemos de estar atentos a partir de la utilización de dispositivos como Google Glass que permitirá compartir lo que ves y grabar lo que oyes y fusionar, en fin, lo presencial con lo digital.



La aparición de manuales y cursos digitales inteligentes, que permiten al participante interactuar con los objetos formativos y al "formador" monitorizar la actividad del alumno.



La utilización de simuladores facilitará el aprendizaje experiencial.


Teleconferencia

Webinarios y teleconferencias síncronas que permitirán eliminar las distancias y además ser grabadas para permitir el visionado asíncrono.


proyección led
El uso de Pizarras Digitales, el desarrollo del Software de Presentación (Prezi, Slideshare, Camtasia...) y la Tecnología de Proyección puede incorporar a las sesiones presenciales la participación digital de los asistentes.


APRENDER ES EL TRABAJO



domingo, 16 de febrero de 2014

GOLDEN WORKERS ROADMAP: la revolución madurescente

¿Hacia un mundo de "niños prodigio" o de "seniors creativos"?

http://www.employmentandlaborinsider.com/Worker.Power_house_mechanic_cropped.jpg



Releo la hoja de ruta que el Proyecto Golden Workers 2012 propone la prolongación de la vida activa profesional manteniendo (y utilizando su conocimiento) a los trabajadores maduros en el mundo laboral.

Son interesantes los datos que aporta sobre la actividad empresarial de los mayores de 40 años en la UE :

Una gran parte de los empresarios, (por no usar la palabra tan en boga "emprendedores" porque se ha generalizado de tal manera que se puede asociar casi a "desempleados"), son personas maduras en edad y experiencia. El convertirse en empresarios en la madurez es una alternativa al desempleo y una tendencia creciente en los países de la OCDE.

Una acertada decisión para el envejecimiento activo es desarrollar el espíritu emprendedor en las personas que ya han tenido una larga trayectoria como empleados.

Cada vez son más numerosos los casos en los que se inicia un negocio después de toda una carrera profesional en una empresa y también empieza a ser común que los profesionales utilicen las indemnizaciones por despido para iniciar un negocio.

En la UE el grupo de empresarios mayores de 40 años es el más numeroso (271.952) en comparación con el grupo de treintañeros (167.248) y con el de menores de 30 (73.653).



Pero nuestra realidad cultural ha creado la imagen colectiva de que el innovador, el emprendedor exitoso, es un joven brillante e impetuoso gracias a personajes como Mark Zuckerberg que fundó Facebook con 19 años, o Larry Page que desarrolló Google con 23, o Steve Jobs que fundó Apple con 21. Un mundo de "niños prodigio" que triunfan en el mundo de los negocios para un país como el nuestro con un índice de paro juvenil de casi el 50%.

Imagen colectiva que supone que a partir de los 45 nuestros hábitos se calcifican, nuestros conocimientos se cristalizan, nuestras habilidades están obsoletas y tenemos aversión al riesgo y que ha supuesto el dejar fuera del mundo laboral a 2 millones y pico de mayores de 45 años, el 30,9% de los parados en España a finales del 2013. 

En España a este prejuicio hay que añadir las consecuencias de las últimas reformas laborales que, además de la descapitalización de conocimiento que ha supuesto el despido masivo de trabajadores de más de 45 años, ha incrementado de forma alarmante la contratación temporal, lo que supone una progresivo desapego de los trabajadores respecto a los objetivos de la organización, y la obsolescencia de los conocimientos y habilidades de estos trabajadores, por la disminución radical de la inversión en formación de los trabajadores temporales.

Así lo indica el " Programme for the International Assesment of Adult Competencies (PIAAC) " que es el equivalente al Informe PISA  analizando las competencias de los adultos (16 a 65 años).

En su informe sobre España indica que en el contexto de las nuevas reformas laborales a las empresas les resulta mucho más rentable contratar trabajadores temporales con contratos de duración máxima de dos años, y que al finalizar resulte más barato despedirlos y contratar a un nuevo trabajador temporal que ofrecerles un contrato indefinido. 

Esta práctica generalizada disminuye de forma alarmante la inversión en formación ya que el empresario tiene siempre presente la temporalidad de la relación y la caída de la productividad por parte del trabajador que no consigue implicarse en los objetivos de la empresa por la misma conciencia de la temporalidad de su relación laboral.

Por otro lado el envejecimiento de la población es creciente y en el 2030 la media de edad en los EEUU se elevará de 37 a 39 años y de 40 a 45 años en la UE, a lo que hay que añadir la caída en picado de las tasas de natalidad.

Así que habrá que contar con los "Golden Workers" para mantener el nivel de productividad de nuestra sociedad sea como asalariados, como autónomos o como empresarios. En el mundo post-recesión las presiones demográficas y económicas nos harán asumir que apartar de la vida activa a alguien por la edad, será un lujo que nadie podrá permitirse.

Muchos de los estereotipos más comunes sobre el envejecimiento se están poniendo en duda en este momento en el que se acrecienta a pasos de gigante  nuestra esperanza de vida y en consecuencia nos mantenemos "activos" muchísimo más tiempo que hace 50 años.

Las ventajas de los Golden Workers en el momento de iniciar un negocio son evidentes: Experiencia acumulada en su área de conocimiento, conocimiento profundo de las necesidades de sus posibles clientes, redes de contactos de apoyo amplias..., etc.

La edad en que los empresarios son más innovadores y dispuestos a asumir riesgos  parece que está subiendo según la Fundación Kauffman: La tasa más alta de iniciativa empresarial en EEUU ha pasado  a la franja de los 55 a los 65 años de edad, teniendo los mayores de 55 años casi el doble de probabilidades de fundar una empresa que la franja de entre 20 y 34 años de edad.

Los babyboomers estamos en nuestro mejor momento, en plena madurescencia en el momento de inflexión de las tendencias en el mundo laboral que está pasando de una sociedad mayoritariamente "empleada", a una sociedad de "autónomos" o "free-lances" que trabajan por proyecto.

Habrá que sumar a los jóvenes innovadores (Picasso o Einstein que revolucionaron su area de conocimiento a los 20 años), la innovación que se construye poco a poco por la experimentación continuada (la de Darwin o Cézanne), la innovación que se produce gracias al aprendizaje permanente y el sondeo constante de nuevos caminos.


Esta claro que los empresarios no desaparecen con la edad. Pero ¿qué pasa con los profesionales por cuenta ajena?

En la UE los programas de incentivación de la jubilación anticipada han sido generales y parece que ahora entran en "cuarentena".  En los últimos años, los de la sempiterna "crisis", han supuesto el primer gasto a recortar (los jubilados anticipados son puestos de trabajo que se extinguen, no se les reemplaza), pero en este momento parece que la descapitalización de conocimiento está incidiendo en el retiro paulatino de los programas de jubilación anticipada.

En las empresas en las que sí hay contratación,  lo hacen de menores de 45 años a los que incorporan a sus proyectos más innovadores, mientras que relegan a los trabajadores de más edad a los trabajos más rutinarios o en los que llevan una eternidad repitiendo el mismo proceso. Muy pocas empresas invierten en la formación continua para mantener la experiencia de sus empleados permanentemente actualizada. Los trabajadores maduros suelen estar excluidos de las actividades formativas. Esto conduce a relacionar envejecimiento con reducción de la flexibilidad y adaptabilidad laboral. Muchos de los empleados mayores de 45 años contribuyen ellos mismos a su obsolescencia prematura ya que en la UE sólo el 30% de empleados de más de 55 años participa en cualquier tipo de formación relacionada con su trabajo, frente al 50% de sus colegas más jóvenes.

El aprendizaje en la madurez puede ser más lento que en la juventud y requiere de acciones repetidas no sólo sobre los nuevos sistemas y tecnologías, sino sobre las nuevas maneras de "hacer las cosas", lo que hace más costoso un plan de formación y desarrollo, por lo que los trabajadores maduros no tienen la misma oferta formativa que los jóvenes y su aprendizaje es mayoritariamente informal y por cuenta propia.

Volviendo al Informe PIAAC, 2013 de la OCDE y a uno de los indicadores sobre el nivel de actualización competencial, el de nivel de utilización de las TIC, vemos que el colectivo mayor de 55 años sólo tiene un uso "actualizado" y "alto" de las mencionadas tecnologías en un 20% lo que indica un alto índice de analfabetismo digital

Según el Proyecto Goldenworkers mencionado, una de las condiciones para lograr un envejecimiento activo en el trabajo, pasa por incorporar las competencias y habilidades digitales, el conocimiento de las tecnologías emergentes, a este colectivo, para que puedan seguir aportando.


La "hoja de ruta" del Proyecto Goldenworkers sugiere para esta integración total de los trabajadores maduros en la sociedad productiva lo que ya indicaba la OCDE, "La mejor manera de protección del empleo de los trabajadores de edad es la mejora de su empleabilidad", y la concreta en las siguientes reflexiones:

- Aprendizaje y práctica permanente como claves para mantener la empleabilidad. La experiencia es mucho más importante que la edad.

- Adopción por parte de los Departamentos de RRHH y los proveedores de formación de sistemas de aprendizaje innovadores y altamente personalizados (PLE) y adaptados a las necesidades y características específicas de los usuarios.

- Atención a la evolución de las tecnologías nano-bio-info cognitivas para prevenir y/o frenar las enfermedades neurodegenerativas.

- Atención especial al aprendizaje no formal e informal. Fomentar y dar soporte a la transferencia intergeneracional de conocimientos y redes de contactos. Los "Golden Workers" son los transmisores de conocimiento tácito, el conocimiento que tiene mayor componente de habilidades y prácticas, que tiene un coste de transferencia mucho más alto que el conocimiento explícito, ya que pasa a través de la experiencia, la observación y el aprendizaje.

- Promover en los Goldenworkers experiencias diversificadas, la experiencia que se encuentra en los generalistas, frente a las experiencias concentradas de los especialistas. O sea, fomentar la rotación en las diferentes posiciones de la organización. Al experimentar una amplia gama de experiencias, aumenta la capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y la diversificación de tareas incrementa la empleabilidad.


El abordaje del aprendizaje en la madurez puede ser diverso dependiendo de la tipología de la organización:

Emprendedores maduros, PYMES o grandes organizaciones.

Las grandes organizaciones deben incorporar el aprendizaje a lo largo de la vida en su proceso de gestión de la carrera profesional incluyendo además la transferencia intergeneracional del conocimiento tácito y la igualdad real de oportunidades en los procesos de incorporación y promoción, desterrando la discriminación por edad en todos los sentidos. Las TIC jugarán un papel importante en estos nuevos aprendizajes.

Las PYMES se enfrentan a un reto diferente en términos de aprendizaje. El aprendizaje se produce ahora en la interacción cara a cara entre sus componentes. Para seguir siendo competitiva, deberá 
ampliar sus redes más allá de la comunidad local, deberá acceder a las comunidades que le pueden proporcionar el conocimiento y el aprendizaje que no está disponible internamente. Todas las variantes del e-learning serán el vehículo para el aprendizaje permanente de los trabajadores de las PYMES.

Los emprendedores maduros se enfrentan a un reto similar al de las PYMES, con el añadido de que el profesional que inicia su carrera como empresario en la madurez, a la actualización permanente de su especialidad, debe añadir el desafío adicional de adquirir los conocimientos para dirigir una empresa.

 

http://www.primicias24.com/wp-content/uploads/2014/01/armadura-robotica-660x330.jpg

Siguiendo con la hoja de ruta que propone el Proyecto Goldenworkers, las necesidades identificadas para la reactivación profesional de los trabajadores maduros pasan por:

- Aprendizaje en el lugar de trabajo, aprender haciendo y aprendizaje personalizado.
- Mayor nivel de personalización de la formación sobre TIC'S.
- Incremento de la habilidad digital.
- Rotación laboral para que el trabajo sea estimulante y desafiante y en el que se puedan aprender cosas nuevas.
- Estímulo del aprendizaje informal.
- Revisión sistemática de los procesos de trabajos de cara a una evaluación permanente ergonómica para decidir también con criterios físicos y de salud, la ubicación idónea de cada trabajador.
- Fomentar la participación de los Goldenworkers en el diseño de planes de aprendizaje y desarrollo.
- Promover el desarrollo de herramientas de aprendizaje que faciliten el rápido acceso a las nuevas industrias, los nuevos negocios, las nuevas profesiones.
- Apoyar el desarrollo de plataformas de aprendizaje de bajo coste y a sistemas de aprendizaje adaptados a las características de los trabajadores maduros que son diferentes de las de la generación que ha crecido con las TIC.

Los avances en la conectividad y la creación de redes mejorarán la experiencia de aprendizaje.
Con el tiempo, Internet de las cosas y de los servicios, inaugurará una nueva forma de  aprendizaje  multisensorial.  La  simulación de situaciones e interacciones reales y la aplicación de los recursos "gamificados" al aprendizaje facilitará el aprendizaje permanente.

La gestión de gran cantidad de datos (Big Data)  aparece como una revolución importante en los próximos meses. La computación en nube y la conectividad a Internet pronto proporcionará acceso remoto a múltiples alternativas de aprendizaje.  Aprender a través de los motores de búsqueda comenzará a desarrollarse y supondrá una personalización completa de la experiencia y la ubicación del aprendizaje. El desarrollo de nuevo software de  aprendizaje mejorará el aprendizaje experimental y disminuirá la relevancia de los enfoques de aprendizaje pasivo.

Los robots verán la mayor parte de su evolución en torno a la adaptación del entorno de aprendizaje a las necesidades de cada trabajador individual. A largo plazo, los robots proporcionarán una amplia gama de posibilidades para simular situaciones reales de trabajo para ampliar las posibilidades de formación de los trabajadores. 

La gestión del conocimiento es la base del crecimiento  y los trabajadores de edad son un importante depósito de este conocimiento . Los nuevos materiales y nuevos dispositivos facilitarán
capturar y recuperar el conocimiento. Las soluciones tecnológicas basadas en el silicio - que actualmente dominan el mercado, es probable que se vean sustituidas por nuevas soluciones ópticas o incluso soluciones de  bio y nano tecnologías .

Fundamentales para la integración laboral de los Goldenworkers  son aquellas Tecnologías que faciliten la captura distribuida del conocimiento, la integración de este conocimiento y el almacenamiento en red del mismo.

http://www.omicrono.com/2013/02/os-presentamos-a-rex-el-hombre-bionico-mas-avanzado-del-mundo/


(Este post es un resumen de mi intervención en Manager Fórum - Recursos Humanos que se celebrará en Valencia el 4 de marzo de 2014)

lunes, 10 de febrero de 2014

¿Babyboomers? Generación R de REINVENCIÓN

MADURESCENTE: Babyboomer en proceso de reinvención.

Foto: mustafaseven

Cuando me dicen que soy demasiado viejo para hacer una cosa, procuro hacerla enseguida. Pablo Picasso

Desmontando la falacia de "Lump of labor" 

Cada vez que hay un alto índice de desempleo reaparece la teoría "Lump of labor" (1851) que dice que si un grupo se mantiene activo laboralmente más allá de su fecha normal de jubilación, el grupo de jóvenes que deba incorporarse entonces al trabajo no podrá hacerlo, no encontrarán empleo.

Se basa esta teoría en la premisa de que hay un número fijo de puestos de trabajo disponibles y que además son estáticos.

Esta tesis ha sido refutada varias veces desde su aparición en la segunda mitad del siglo XIX, por ejemplo a raíz de la incorporación masiva de la mujer al mundo laboral ya que no se redujeron los puestos de trabajo en el colectivo masculino, sino que la economía se expandió.

Pero ha sido siempre uno de los grandes argumentos para estimular la discriminación por edad. Hemos vivido unas cuantas décadas en las que eran moneda común las jubilaciones anticipadas (tengo amigos que se prejubilaron con 52 años), y a pesar de la descapitalización del talento que supone, en las reestructuraciones y ERE's recientes el primero en abandonar la empresa es el "golden worker", el profesional mayor de 45 años.

Y ahora a ese viejo prejuicio debemos añadir que la gestión de la crisis que estamos viviendo, conlleva que tanto las prejubilaciones como los despidos sean puestos de trabajo que se extinguen, no suponen incorporación de jóvenes profesionales; y que el ritmo de evolución de la tecnología, está acelerando la desaparición de profesiones y oficios que han quedado obsoletos y que, de entrada, no evolucionan sino que se sustituyen por trabajos que requieren de nuevas competencias que nada tienen que ver con la formación y la experiencia de los profesionales maduros.


Portada de The Economist 18/01/2014

Se reduce pues el empleo asalariado, se alarga la edad de jubilación, la pirámide de edad se está invirtiendo y en pocos años habrá más trabajadores mayores que menores de 45 años, desaparecen profesiones y oficios..., los profesionales maduros deben reposicionarse laboralmente, tanto en lo que tiene que ver con su relación laboral con la empresa, como en lo que son capaces de hacer.

La segunda década del siglo XXI (parece que en la mente de todos está el horizonte 2020) debe servirnos para transformarnos en "smart workers" de las "smart cities" que nos cobijan, en trabajadores del conocimiento o "knowmads", los nuevos artesanos que participarán como profesionales independientes en proyectos y procesos en los que se requerirá agilidad para adaptarse con rapidez a los constantes cambios, conexión permanente y espíritu colaborativo.

Iniciemos pues los "Golden Workers" el camino de la reinvención personal que pasa por el tránsito en primer lugar de inmigrantes a residentes digitales, si no queremos ser excluidos digitales, los mendigos digitales de las nuevas castas de la sociedad en red.



Foto: Ana Sanders, Mudando la piel


martes, 4 de febrero de 2014

Aviso a navegantes: La nueva formación de formadores es colaborativa.

Este post es en realidad una receta para cocinar con cariño y paciencia una eficiente sesión formativa. 

Construyendo una sesión colaborativa y conectada de formación en la empresa

Oigo y olvido. Veo y aprendo. Hago y entiendo. Confucio

Foto: http://www.hamline.edu/

Estoy siempre dispuesto a aprender, aunque no me gusta que me enseñen. Wiston Churchill


Me han pedido que trabaje con Responsables de RRHH y Técnicos de Formación, la nueva Formación de Formadores a partir de los cambios que, la evolución de las Tecnologías de la Información y la Comunicación y las Tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento (TIC-TAC), han supuesto para los planes de formación de las empresas.

Quiero poner en práctica esta vez algunos de los principios del aprendizaje constructivista tan adaptada a la formación de adultos y que los participantes: aprendan haciendo, utilicen tecnología como material de construcción, aprendan a aprender y su aprendizaje sea autónomo, gestionen su tiempo según su propio ritmo de aprendizaje y vean al conductor de las sesiones, o sea a mí, aprender.


Irene González: Implantación del aprendizaje cooperativo

La sesión presencial, seis horas de tirón, será dentro de 15 días..., así que hoy comienza el proceso.


PRIMERA PARTE: BUSCAR

Origen de la foto: remma.com.au 
En primer lugar programo las alertas que necesito para comenzar a construir el contenido del curso en Google:


"Formación de Formadores"
"Flipped classroom"
"Aprendizaje Adulto"
"Aprendizaje constructivista"
PLE
etc.
Copio el "feed" y lo agrego a  feedly.com donde ya tengo alertada mucha más información.

Abro una cuenta en Gmail para el curso y una comunidad en Google+ en cuanto dispongo de la lista de participantes.

Descargo en Slideshare.net la introducción de la sesión presencial y la comparto en la comunidad de Google +.

Busco en YouTube y en TED.com, vídeos que ilustren la sesión. Si el usuario tiene más vídeos interesantes, me suscribo al canal y abro en YouTube un canal privado para el usuario del curso donde recojo los favoritos que he encontrado.

Busco información sobre el tema que nos ocupa en Scoop.it, suscribo los tópicos que pueden ser interesantes.

Inauguro en Twitter el #hahstag del curso con enlaces a artículos encontrados en scoop.it.


SEGUNDA PARTE: ANTES DE...


Una semana antes de la sesión presencial invito a los futuros participantes a la comunidad que he abierto en Google + y les doy la bienvenida a la vez que les recuerdo que no olviden sus dispositivos móviles (sean tableta o smartphone) el día de la sesión presencial.

Les explico también los espacios que he abierto en Internet y el #hahstag que utilizaremos en la sesión y les animo a comenzar a utilizarlo adjuntando todo lo que encuentren en Internet sobre el tema que vamos a trabajar.

Añado en la comunidad un pequeño cuestionario, elaborado en Google Drive para tantear expectativas sobre el curso y niveles de uso de internet:





TERCERA PARTE: EN LA SESIÓN


El día de la sesión, después de la introducción del curso, pido que se agrupen por parejas y graben con su smartphone una vídeo/entrevista de dos minutos máximo de duración a su pareja preguntándole el uso que realiza de las TIC/TAC y su opinión sobre su utilidad en procesos de aprendizaje.

Desde su smartphone o tablet descargan las entrevistas en oculto en YouTube, y visualizaremos unas cuantas después de la pausa, e incorporaremos las que voluntariamente lo permitan, a nuestro canal privado en YouTube.

Pero antes de eso, divido el grupo en subgrupos de máximo cuatro personas, distribuyo temas a abordar, muestro y practicamos cómo suscribir un "feed" y qué herramienta de curación de contenidos utilizaremos.

Cada grupo deberá seleccionar cuatro aportaciones mínimo en el formato que quiera (vídeo, audio, blog, web...) para comenzar a construir la wiki del curso, el repositorio de documentos que enriquezcan los contenidos de la sesión.

Utilizaremos la cuenta del curso de gmail para disponer de un espacio en Google Drive, que quien quiera puede compartir desde su cuenta personal, y a donde subimos todos los contenidos seleccionados, que también pasan a la comunidad en Google +, donde los participantes deberán comentar, una vez acabada la sesión presencial, uno de los materiales.

Después de la pausa y de visualizar en YouTube alguna de las entrevistas realizadas al inicio, cada participante, individualmente o en grupo, según prefieran, abrirá un blog en blogger.com y editará su primer post, incorporando imágenes, vídeos, fragmentos de los artículos seleccionados previamente y texto propio.

Los diferentes blogs también se enlazarán en la comunidad de Google +.

Evaluamos "in situ" la sesión en Twitter proyectando a través de http://tweetchat.com los tweets agrupados bajo el #hahstag que hemos seleccionado para la sesión.


CUARTA PARTE: Y... DESPUÉS DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión presencial, consensuamos un calendario de encuentros online o WEBINARIOS a través del Hangout de Google y nos repartimos los contenidos a aportar individualmente en cada uno de los encuentros.
Facilito a los participantes también, la posibilidad de realizar tutorías individuales online, en franjas horarias de 20 minutos de duración, previas a los encuentros virtuales.
Si la organización del curso lo contempla, al cabo de un tiempo (15 días como mínimo) realizamos un breve encuentro presencial de puesta en común de la experiencia de transferencia a nuestro trabajo cotidiano.

domingo, 2 de febrero de 2014

¿Será en febrero..? Superando la madurescencia.

Nubes... Existo sin saberlo y moriré, sin quererlo. Soy el intervalo entre lo que soy y lo que no soy, entre el sueño y lo que la vida ha hecho de mí, la medida abstracta y carnal entre cosas que no son nada, siendo yo también nada. Nubes... ¡Qué desasosiego si siento, qué desconsuelo si pienso, qué inutilidad si quiero! Nubes...

Álvaro de Campos, El libro del desasosiego (Fernando Pessoa)

Foto: Eric Moung
Agazapada, a la espera, expectante, he pasado el mes de enero pendiente del correo y el smartphone.

Entre el lumbago y la incertidumbre del año que comienza e ignoramos qué nos depara, soy más consciente que nunca de mi fragilidad absoluta. De ahí es de donde saco mi fortaleza.

Sola frente a la pantalla en blanco o leyendo cientos de blogs que espolean mi curiosidad y me incitan a escribir sin tregua sobre la transformación, el cambio, la "ciclogénesis explosiva" en la que nos hallamos y que está modificando sin piedad mis creencia, mis rutinas, mis hábitos, mis verdades que parecían eternas.

Ya no me alimento como solía, ni trato a mi cuerpo como un esclavo. Renazco en otro cuerpo que exige más cuidados y atención, que transita por el día con otro ritmo y otra cadencia que antaño.

Cada día es totalmente nuevo, una incógnita por resolver, una aventura que se construye a través de preguntas ignotas que obligan a buscar respuestas también nuevas, por estrenar...

Cada día me lanzo al mundo con los ojos limpios, buscando indicios del cambio de escenario, de paradigma, de mundo; buscando pistas para orientarme y seguir el camino que me lleva a gozar del presente como cuando tenía toda una vida por delante...

Inauguro toda una vida, ¿será en febrero, será en marzo? Será...


sábado, 1 de febrero de 2014

¿Están cambiando las organizaciones al mismo ritmo y velocidad que sus profesionales?

La función del liderazgo es crear más líderes, no más seguidores. Ralph Nader


Ayer compartí la jornada con un grupo de consultores y formadores independientes. Nos había convocado una multinacional para que presentáramos nuestras propuestas para el 2014 y así después poder distribuirlas entre su red comercial.

Especialistas en coaching, gestión económica, habilidades directivas, ventas, recursos humanos..., reunidos alrededor de una mesa, hablando de los cambios que estamos observando en las empresas,  las personas, los escenarios en los que nos movemos profesionalmente.

Hablamos de profesionales fuertemente presionados y estresados porque deben hacer ellos solos el trabajo que hace unos años hacían tres o cuatro personas.

Hablamos de conflictos intergeneracionales que nadie aborda.

Hablamos de managers que siguen exigiendo al consultor recetas mágicas "resuelve problemas" con una simple formulita y que descuidan las reglas básicas de la convivencia y la comunicación.

Y de la responsabilidad de Recursos Humanos en la coordinación de estos procesos de cambio.

A vueltas con la formación y los procesos de aprendizaje, observamos que en muchas organizaciones el Departamento de Formación se ha instalado en las catacumbas de la distribución de la formación, dejando la innovación en el aprendizaje a los Departamentos de Marketing, Comunicación, Ventas... que sencillamente se saltan a Formación o sólo recurren a ese Departamento cuando requieren de fondos. Fondos que se han recortado en ese área hasta el mínimo imprescindible para cubrir la llamada "formación obligatoria" (Prevención de Riesgos Laborales y otras hierbas).


"L&D (Learning&Development)se ve como un sector de distribución de formación, en el aula o en línea, y nada más. El Ghetto formación es donde la buena información va a morir. Es el departamento de formación que está en el sótano. Es el centro de costes que se corta cuando los tiempos son difíciles, y que se mantiene a regañadientes para cumplir con la capacitación de inducción. No se ve como una contribución al negocio y la buena gente que hay por lo general es promovida hacia fuera. Nadie quiere quedarse en el ghetto."

Pero el cambio está sucediendo y de manera lenta pero constante está transformando empresas y relaciones laborales. Este cambio de paradigma tiene que ver con la transformación del modelo económico.

Y esta mañana me he tropezado con un artículo del maestro Steve Denning sobre lo que él llama "Gestión Radical" que me hubiera encantado compartir ayer con mis compañeros de jornada y en general, con todos los Departamentos de Recursos Humanos, porque da algunas pistas de por dónde conducir el cambio que ya están viviendo los trabajadores, pero que en muchas ocasiones no se produce al mismo ritmo y velocidad en las organizaciones.

Entresaco los mejores fragmentos del artículo pero tengo pendiente profundizar sobre el tema a través de la página web de Denning.




Espero que disculpéis la libre traducción. Ya se sabe, traductor=traidor, que diría Borges.

"Somos criaturas de costumbres, de hábitos. Pero cuando alguien viene y nos muestra como podemos hacer algo mejor, más rápido, más pequeño, más ligero, más cómodo, más personalizado, solemos decir: ¡eh, sí, quiero eso!¡Y lo quiero ahora!

La economía del siglo XX está en declive, aún siendo todavía mayoritaria. El mundo de las fábricas, la escala de mando y el control, las economías de escala y las grandes burocracias jerarquizadas, presionando para crear productos y servicios a través de sistemas de entrega establecidos y hacer que la gente compre a través de campañas de venta y publicidad, tiene poco futuro.

No genera nuevos puestos de trabajo, sino todo lo contrario, no es ágil, no es innovadora. Cada vez le es más difícil obtener beneficios.

La economía que está emergiendo es la de la creatividad, la de la innovación y la transformación continua.

Economía de los que saben satisfacer al cliente mediante la adición de nuevo valor de forma continua y requiere de agilidad estrechamente vinculada a la empatía y la capacidad de respuesta.

El mercado se ha desplazado del vendedor al comprador. El cliente es ahora el "jefe" y eso lo ha permitido la tecnología. Internet ofrece a los clientes acceso instantáneo a la información necesaria para la toma de decisiones y la capacidad de comunicarse con otros clientes y movilizarse colectivamente.

Esta nueva economía es todavía muy minoritaria, pero es muy rentable. Paradójicamente su objetivo no es hacer dinero, el dinero es el resultado, porque el objetivo es dar a los clientes lo que estos verdaderamente quieren

Tiene potencial para crear lugares de trabajo más significativos, más exigentes y con diferentes habilidades, pero más satisfactorios para los trabajadores. Es sostenible medioambientalmente y en general, más amigable.

Los cambios se están produciendo en cinco grandes áreas:

Objetivo de la organización: La innovación y la transformación. Cómo hacer lo que hacemos mejor, más rápido, más barato, más pequeño, más ligero, más cómodo, más personalizado.
Estructura organizativa: El manager debe convertirse en un facilitador de la colaboración entre equipos. No controlar a los profesionales sino a los equipos. Los individuos deben dar rienda suelta a su creatividad, su talento y su iniciativa.
Coordinación del trabajo: De la burocracia jerarquizada a la vinculación dinámica, la retroalimentación directa y la interacción con los clientes desde los propios equipos.
Los valores: Transparencia radical, mejora continua y sostenibilidad.
La comunicación: De las conversaciones de arriba hacia abajo a conversaciones multidireccionales. En lugar de decirle a la gente lo que tiene que hacer, los líderes deben inspirar a la gente para trabajar juntos en objetivos comunes. Incluso más allá de los límites organizativos, más allá de la empresa, en las redes, los ecosistemas de los clientes, los trabajadores, los directivos.

Todo ello supondrá un cambio en el ADN de las marcas, de las organizaciones."

Trabajar para alinear nuestras propuestas con las necesidades de esta nueva economía y contribuir a su difusión e implementación, me parece un reto magnífico para el 2014.