lunes, 14 de diciembre de 2015

Es el momento de ocuparnos de los trabajadores Senior: AGE MANAGEMENT, primeros pasos.

A. Rodin: El Aprendiz


Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.


Allí donde voy constato que somos más... En la cola del cine, tomando una copa al salir del trabajo, recorriendo una exposición, en una librería, comprando en el supermercado... vivo rodeada de babyboomers en plena madurescencia, que batallamos invisibles para mantenernos en la brecha.

En mi ciudad descubro en cada rincón provocadoras cabelleras blancas o grises que muestran con descaro la satisfacción de la madurez. 

Y es que hasta hace bien poco se pasaba casi sin solución de continuidad de la juventud a la vejez y es mi generación la primera en vivir esta nueva edad de la madurez plena, donde confluyen salud y conocimiento, experiencia y curiosidad.

Y justo en este momento de plenitud, empresas y organizaciones nos expulsan de su seno.Ni jubilados, ni contratados, los babyboomers vivimos condenados al limbo laboral de los emprendedores forzosos.

Y por supuesto, más allá de los 65 años, laboralmente, no existes. Las organizaciones aplican baremos del siglo XX en el que se fijó la jubilación a los 65 años, porque se sobrevivían pocos años a esa edad, mientras que a estas alturas del siglo XXI la esperanza de vida en España ronda los 82 años y llegan a esa edad en "buen estado" físico y mental el 75% de los ciudadanos

El hecho de que en 10 años la fuerza de trabajo en España superará en más de un tercio los 50 años de edad media, no es en sí preocupante, pero sí que lo es que las condiciones de trabajo sean amenazantes para su salud y bienestar si nada cambia en los entornos de trabajo.

Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.

Para garantizar el mantenimiento de la competitividad, el rendimiento y la productividad, las empresas deben plantearse ya programas de Gestión de la Edad que permitan que todos los profesionales de la organización se mantengan actualizados y motivados.

El envejecimiento de la fuerza de trabajo afecta a todas las organizaciones y por lo tanto los programas que aborden esta problemática deben incluir a todos los trabajadores tengan la edad que tengan y sea la que sea su relación contractual con la empresa.

Y requiere no sólo de la promoción del empleo para mayores de 45 a fin de luchar contra el edadismo, sino de programas en el seno de la empresa de Gestión de la Edad. Programas que comiencen por el diseño de un plan de desarrollo que incluya a los profesionales maduros que rara vez se tienen en cuenta en los planes de formación centrados casi siempre en los "novatos", lo que empiezan, sin pensar que en un entorno cambiante y líquido, todos somos aprendices permanentes.

Tradicionalmente los trabajadores senior son considerados formadores o mentores de los trabajadores junior, raramente se diseñan acciones formativas dirigidas expresamente a sus necesidades y su asistencia a actividades pensadas para profesionales junior es muy irregular.

Si el trabajador senior lleva un montón de años en su trabajo ¿por qué molestarse en su posible desarrollo profesional? La experiencia suplirá la desactualización, se piensa. Por no hablar del prejuicio sobre la poca o nula capacidad de aprendizaje de los trabajadores mayores que incide sobre ellos en forma de profecía autocumplida.

Y, sin embargo, son el colectivo con mayor necesidad de reciclaje y formación justamente porque sus tradicionales puestos de trabajo están cambiando, evolucionando, transformándose continuamente, y eso exige un permanente esfuerzo de adaptación y capacitación en nuevas habilidades más que en nuevos conocimientos.

Otro prejuicio frecuente en las organizaciones respecto a los trabajadores senior es la creencia de que han llegado a su techo profesional, han agotado su potencial de desarrollo, cuando la combinación de experiencia más curiosidad es uno de los grandes motores de la innovación.

Lo que sí puede ser cierto es que trabajadores muy experimentados sean absolutamente novatos en materia de aprendizaje, desconozcan su propio estilo de aprendizaje y los nuevos canales de acceso a la información y el conocimiento.

Imagen: Silvana Roiter
Así que una buena manera de iniciar un programa de Gestión de la Edad es comenzar con acciones de orientación profesional (tal vez sería mejor decir "reorientación") para mayores de 45 que permitan cambiar la percepción de haber alcanzado el techo profesional y tomar conciencia de que a esa edad sólo se está a la mitad de la carrera profesional.

Hacer balance de lo experimentado y conocido hasta el momento, analizar competencias y habilidades adquiridas, nos permitirá tanto conocer las fortalezas como las carencias de los profesionales senior de nuestra organización. En esta primera fase del programa es importante facilitar el autoconocimiento y la metacognición (conciencia de que se está aprendiendo) y la posibilidad de probar nuevas habilidades profesionales.


RRHH debe proponer a los profesionales Senior participar en equipos de investigación sobre nuevos productos y servicios, practicar el Job Shadowing, haciendo de sombra de otro profesional que desarrolle funciones diferentes o complementarias a las del trabajador senior. Debe proponer que el trabajador maduro entreviste a otros profesionales de la organización para adquirir una visión global de la empresa y contribuir así a la construcción del mapa del conocimiento de  la organización. Debe, en fin, considerar cada puesto de trabajo como un puesto de aprendizaje. 

El Trabajo es Aprendizaje y Aprender es el Trabajo, como dice Harold Jarche



Imagen Windsormedia

sábado, 5 de diciembre de 2015

¡Trabaja en voz alta, sé visible, comparte! La empresa extendida.

Imagen: Careerbuilder

Las empresas más exitosas ayudan a los empleados a comprender sus marcas personales, aprovechando la integración de estos rasgos individuales con los objetivos corporativos generales. Cuando los empleados tienen claro quiénes son y lo que les hace excepcionales (un proceso que se puede implementar fácilmente mediante el auto-descubrimiento), y han sido educados para comprender los objetivos de la marca corporativa, pueden aplicar sus habilidades y conocimientos únicos para activar las metas corporativas. William Arruda en Forbes


Nuestros comentarios y aportaciones en LinkedIn o Twitter hacen que nuestra organización vaya más allá de sus muros.

A través de la participación de los profesionales de una organización en las redes sociales, esa empresa puede incorporar sus contactos, sus proveedores, las conversaciones con clientes, el conocimiento de cada uno de ellos a su propia red social.

Cada trabajador se convierte así en un conector y amplificador de la actividad de la organización y las plataformas de conexión digital incrementan a través de las conversaciones de los empleados de la organización las posibilidades de aprendizaje y gestión del conocimiento corporativas.

Ganan todos: el profesional incrementa su empleabilidad y la empresa su reputación al contar en su seno con los mejores, los más visibles, los que comparten su conocimiento.

Pero tenemos poca costumbre de "trabajar en voz alta", que eso es ni más ni menos el ser activos profesionalmente hablando en las redes sociales. Nuestra cultura del trabajo hace que reservemos aquello que dominamos. La información es poder y lo que yo sé, no debo regalarlo... es lo que me hace imprescindible en mi empresa. 

Eso ha dejado de ser cierto desde que estamos "conectados", desde que internet nos permite compartir información y conocimiento. Las redes sociales están transformado estos viejos valores y la reputación tiene ahora mucho que ver con la generosidad de nuestras aportaciones a la red. 

La empresa se extiende y caen los muros. Los clientes exigen transparencia, los empleados exigen transparencia, exigimos transparencia a nuestros proveedores, estamos interconectados y la empresa es ahora una red extendida en la que cada partner aporta experiencia y conocimiento a un objetivo común: crecer.

Y en este contexto "trabajar en voz alta", participar, compartir, se convierte en una habilidad digital transformadora que pone en el centro de la organización a las personas y su "saber", es decir, sus conocimientos más su experiencia, y humaniza la empresa al constituirse en organización que aprende, en organización que construye su inteligencia colectiva y la extiende a su entorno.

Es una vuelta tecnificada a la tribu que construía su historia y su cultura explicando historias alrededor del fuego, sustituyendo la hoguera por la plataforma de colaboración social.

Las comunidades corporativas tienen como objetivo dar visibilidad a nuestro trabajo, mostrando nuestra aportación al conocimiento colectivo de nuestra marca, lo que consolida nuestra reputación y evidencia nuestras aptitudes y habilidades. Si además esa plataforma se abre a nuestra área de influencia e incorporamos opiniones, experiencias y conocimiento de nuestros partners, estamos creando un microcosmos autosuficiente, que se adapta de manera natural a las necesidades de sus miembros y a los cambios constantes del entorno, que responde con agilidad a nuevos retos a través de la suma de inteligencias y perspectivas.




Imagen: enterprise architecture