El post número 500 - La revolución demográfica: El futuro es sénior

El número 500, un post que resume todos mis libros no escritos

Imagen: Sombras Fan Ho

De hecho los mayores "dirigen" la vida, pero pretenden no hacerlo, dejando la dirección a los jóvenes, también en estas cosas es importante la "ficción".

A. Gramsci (1930)

Leo por todas partes en blogs, periódicos y webs varias, las características tan diferenciadoras de las generaciones más jóvenes (Millenials, Z, y siguientes...) y lo importante que es para las empresas atraer su atención para incorporarlas a la vida activa y productiva. Empieza tímidamente a hablarse (y espero ser una de esas tímidas voces) de la nueva mayoría, los babyboomers que se resisten o no podrán dejar el trabajo productivo y retirarse para dar paso a las nuevas generaciones. La verdad es que estamos en plena revolución demográfica en la que la baja natalidad que sufrimos desde hace décadas, unida al constante alargamiento de la esperanza de vida, augura una sociedad envejecida donde los jóvenes son un bien escaso y en la que ha aparecido una nueva madurez que envejece mucho más lentamente que generaciones precedentes. Así que Millenials, Z y las que vendrán..., por muy diferentes que sean, son también muy pocos para garantizar el relevo generacional.

Lo cierto es que en el contexto de la empresa y las organizaciones están conviviendo hasta cuatro generaciones que al parecer poseen características diferenciales claras y que plantean nuevos retos sobre la gestión del talento y el futuro del trabajo.

A vueltas con el conflicto generacional y por azar (¡bendita serendipia!) ha caído en mis manos la "Teoría de las Generaciones" que José Ortega y Gasset desarrolló en un opúsculo "En torno a Galileo" (Esquema de las crisis)  que contiene 12 lecciones de un curso que con este título impartió en la Universidad Central de Madrid en 1933 y que puede echar algo de luz a este tema. Comenta Ortega y Gasset:

"Todos somos contemporáneos, vivimos en el mismo tiempo y atmósfera -en el mismo mundo- pero contribuimos a formarlo de modo diferente. Sólo se coincide con los coetáneos. Los contemporáneos no son coetáneos: urge distinguir en historia entre coetaneidad y contemporaneidad. 

Alojados en un mismo tiempo externo y cronológico, conviven tres tiempos vitales distintos. Esto es lo que suelo llamar el anacronismo esencial de la historia. Merced a ese desequilibrio interior se mueve, cambia, rueda, fluye. Si todos los contemporáneos fuésemos coetáneos, la historia se detendría anquilosada, putrefacta, en un gesto definitivo, sin posibilidad de innovación radical ninguna". 

La dificultad de aplicar hoy en día la teoría de las generaciones de Ortega y Gasset, es que ya no son contemporáneas tres generaciones sino cinco.

Y sigue Ortega:

"Ahora bien, el conjunto de los que son coetáneos en un círculo de actual convivencia es una generación. El concepto generación no implica, pues, primariamente más que estas dos notas: tener la misma edad y tener algún contacto vital.

(...)

En el "hoy", en todo "hoy" coexisten, pues, articuladas varias generaciones y las relaciones que entre ellas se establecen según la diversa condición de sus edades, representa el sistema dinámico, de atracciones y repulsiones, de coincidencia y polémica, que constituye en todo instante la realidad de la vida histórica."

La profunda crisis de valores y creencias provocada por la transformación digital y tecnológica hace muy difícil que una generación tenga convicciones firmes que la reafirmen como tal y la opongan a otra generación contemporánea suya. Edad biológica y edad cronológica se están separando y no coinciden en muchos individuos y así hay cincuentones y sesentones cuya edad biológica es mucho menor. Las diferentes generaciones contemporáneas ya no tienen una diferenciación tan clara de valores y convicciones como en épocas anteriores. 

Específicamente en España además la dictadura franquista sustituyó la lucha de clases por el conflicto intergeneracional como motor de la evolución social y ciñó la oposición al régimen como época transitoria circunscrita estrictamente a la juventud. Ser joven era ser rebelde y la juventud una nueva clase social, pero esta "enfermedad" se curaba con el tiempo. 

Sin embargo, a raíz de la revolución tecnológica que supone la expansión y generalización del uso de Internet, ha vuelto a reaparecer el concepto de generación y de "conflicto" (?) generacional.

Actualmente, con hasta cinco generaciones contemporáneas, la "rebeldía" puede sobrevenir en cualquiera de las edades, por supuesto en la juventud, pero también asistimos a las reivindicaciones de los llamados "yayo flautas", o a la aparición de recurrentes crisis vitales (de los treinta, de los cuarenta, de los cincuenta...) que permiten cíclicas reinvenciones personales.

Así pues, es necesario revisar el viejo mito del conflicto intergeneracional y sustituirlo seguramente por las diferentes crisis de identidad o ciclos vitales por los que pasamos tan bien descritos por Erikson en su teoría de "Las etapas del desarrollo psicosocial". 

A las etapas de Erikson debemos añadir una nueva etapa surgida precisamente por el alargamiento de la esperanza de vida y por poder disfrutar de una nueva madurez adulta, sana y activa, que prolonga y mucho la llamada segunda edad, y que yo llamo madurescencia, ya que muchos individuos (no todo el mundo pasa por esta crisis transformadora) sufren un proceso similar al de la adolescencia durante esta mediana edad. 

La madurescencia se caracteriza por un nuevo esfuerzo de búsqueda de una nueva identidad. El adulto maduro llega a un punto en el que se pregunta ¿esto es todo lo que hay? y comienza a buscar nuevos alicientes vitales que pueden suponer un cambio radical en su vida laboral, en su vida afectiva o relacional. Coincide con ese momento en que se deja de mirar la vida en términos de los años vividos y se comienza a pensar en cuántos años quedan por vivir. La persona en crisis "madurescente" inicia un marcado esfuerzo por realizar cosas que llenen de valor y significado su existencia, incluyendo un interés relevante por contribuir al desarrollo de las generaciones más jóvenes.

Si aterrizamos nuestro presente demográfico al trabajo y las empresas, ha comenzado con fuerza la llamada "guerra por el talento" por la que los reclutadores pelean por incorporar y retener en sus organizaciones talento joven para garantizar así la necesaria innovación para la supervivencia de la empresa, dando por hecho que sólo hay talento entre las generaciones jóvenes y que las generaciones maduras están obsoletas o rígidamente anquilosadas en planteamientos desfasados.

La escasez de talento no se debe sólo a problemas de encaje entre el sistema educativo y la empresa. No tiene sólo que ver con la escasez de jóvenes dada la baja natalidad que arrastramos desde hace décadas.

No tiene que ver sólo con los profundos cambios tecnológicos que está sufriendo la empresa y con la robotización y sustitución de multitud de puestos de trabajo por máquinas.

A las razones anteriores y a otras que tienen que ver con la transformación digital que estamos viviendo, hay que añadir otra razón de peso que ha venido a agravar esta falta de talento en las organizaciones. En los últimos años las organizaciones se han centrado en la reducción de costes que ha propiciado la lenta desaparición del talento interno. La expulsión masiva de trabajadores maduros a través de jubilaciones anticipadas o directamente de despidos, ha conseguido que salieran por la puerta a raudales las habilidades, conocimientos, experiencia y relaciones del talento experto que tantos años costó desarrollar. Y así muchas empresas se han desprendido alegremente de gran parte de su conocimiento tácito, ese que no puede almacenarse en un informe, un protocolo, un manual...

Y a pesar de la evidencia irrefutable del envejecimiento de la población activa, del imposible relevo generacional dada la mencionada caída de la natalidad, las empresas siguen sin contratar ni retener a los profesionales de más edad, ni tienen en cuenta el envejecimiento de sus plantillas en los planes de desarrollo profesional.

En cambio confían erróneamente en un futuro plagado de millenials y otras generaciones jóvenes talentosas y leales, que en realidad están conformadas por pocos individuos que, en muchos casos, no están interesados en ofertas de trabajo que no tienen en cuenta nuevos valores emergentes y nuevas tendencias tecnológicas en el trabajo.

Los trabajadores sénior ven decepcionados y quemados, después de larguísimas carreras profesionales, como la inversión en selección, formación, desarrollo y promoción se dirige de forma abrumadora a los empleados más jóvenes y se menosprecian las habilidades y experiencia de los trabajadores de +55 por desfasada e imposible de reciclar dado el profundo edadismo (discriminación por edad) que padecemos.

Así que es fácil que comience a suceder que los babyboomers como los millenials, no quieran trabajar en organizaciones que no respetan sus cualidades y comiencen carreras paralelas fuera de los sistemas de relación laboral más propios del siglo XX que de la era conectada de la economía colaborativa.

De estos babyboomers, que ya vale la pena llamar bimillenials,  serán precisamente los más talentosos, los que más pueden aportar a la empresa, los que tendrán más posibilidades de seguir adelante y buscar un nuevo camino por cuenta propia. Y serán estos trabajadores sénior los que, en una epifanía, descubrirán el propio talento precisamente al salir de la empresa.

En los recientes EREs o reestructuraciones de empresa, tan frecuentes durante estos últimos diez años, las posibilidades para los empleados de edad han sido preferentemente: la jubilación anticipada, la degradación (de responsabilidad o de sueldo) y el desplazamiento lateral que a menudo suponía una reubicación geográfica. En contadas y honrosas ocasiones la organización ha invertido en el relanzamiento de su carrera o en la transformación de su lugar de trabajo, que serían las opciones lógicas a tenor de la evolución de la pirámide de edad en nuestro país que hace pensar en que se alargará la carrera profesional de los trabajadores, aunque sólo sea por la imposibilidad numérica de relevo generacional, pero con mayor sentido si pensamos en ese nuevo ciclo vital del que venimos hablando, de profesionales madurescentes en su mejor momento laboral.

Ha llegado el momento de que las organizaciones, sin descuidar la incorporación y desarrollo de las generaciones más jóvenes, tan necesarias para posibilitar la innovación radical de la que habla Ortega y Gasset, comiencen a cultivar el talento experto de los trabajadores madurescentes en pleno renacimiento profesional posibilitando segundas carreras profesionales centradas en el talento de cada trabajador maduro y no en su profesión.

Y si tenemos déficit de trabajadores para puestos tecnológicos, será bueno volver el rostro hacia esos trabajadores de +45 desempleados o arrinconados en su empresa para convertirlos en los nuevos aprendices de un nuevo ciclo profesional, permitiendo así que inicien una nueva carrera o "carrera ENCORE" en la que poder seguir creciendo, esta vez a partir de su particular talento y con la riqueza que aporta la experiencia adquirida.

Es hora de que las organizaciones tomen conciencia del ingente talento potencial que reside en esta nueva mayoría, los "Golden Workers" bimillenials madurescentes, llamados a seguir aportando valor a la transformación social que estamos viviendo y de la que quieren seguir siendo protagonistas de una manera generativa y no pasiva.