lunes, 28 de septiembre de 2015

SENIOR-BOOMER Preparando el próximo escenario profesional: Age Management


Ha caído en mis manos a través de un buscador especializado que os recomiendo chemedia.com,  la propuesta de

Desarrollo de estrategias empresariales para responder al envejecimiento de la fuerza de trabajo 

para el gobierno de EEUU, de Francine M. Tishman, Sara Van Loovy y Susanne M. Bruyere, que me ha parecido tan interesante que os resumo a la vez que comento:

En el 2020 un tercio de la fuerza laboral tendrá más de 50 años y esto se produce en un momento en que la contratación está en pleno declive y la edad de jubilación está aumentando lentamente desde los 65 hasta los 70 años o más.

Varios estudios además constatan que muchos trabajadores mayores indican que quieren trabajar más allá de la tradicional edad de retiro. Esta tendencia tiene que ver con el temor a percibir una pensión muy por debajo de su actual nivel de vida. También se relaciona con el aumento de la esperanza de vida que supone además un período más largo de vida activa con buena salud y sobre todo porque los "babyboomers" son una generación altamente comprometida con su trabajo y su organización.

Esta importante tendencia demográfica de envejecimiento de la fuerza laboral, que ya ahora supone que en nuestro país hay más personas mayores de 50 años que menores de 18, está trazando el camino para ver a este grupo de edad ya no como cercana "clase pasiva" sino como el grupo más productivo y con mayores recursos.

Y las empresas empiezan a cambiar sus estrategias de recursos humanos, pasando de programas que abordaban el declive laboral y la preparación para la jubilación, por programas que abordan el envejecimiento positivo y saludable, y la actualización y relanzamiento de las carreras profesionales de este grupo de profesionales senior en lo que ha venido a llamarse "Age Management", la Gestión de la Edad.

Se está revirtiendo también la tendencia a jubilar anticipadamente como sistema de ahorro de costes de las empresas.

El gran número de personas que entrarán en edad de jubilación en los próximos años (por eso se llama a esta generación la del babyboom, porque son la nueva mayoría) obligará a las organizaciones a desarrollar estrategias para retener a los trabajadores mayores y al mismo tiempo trabajar con ellos programas de transmisión de conocimiento y mentoring de trabajadores más jóvenes o con menos experiencia.

La pérdida de conocimiento y experiencia que supone prescindir de un trabajador de edad se ve además incrementada por los nuevos modelos de empleo que suponen la desaparición del empleo vitalicio  y que los trabajadores tendrán a lo largo de su vida laboral entre 10 y 12 puestos de trabajo o empresas diferentes.

Así al incremento de las jubilaciones habrá que añadir la fuga de cerebros de la organización, lo que requiere de nuevo de una política y de estrategias de retención del conocimiento y la experiencia de todos los profesionales que pasen por una organización.

La mayor resistencia al cambio que exige esta revolución demográfica es el edadismo (discriminación por edad) que asigna al trabajador maduro características negativas como resistencia al cambio, inflexibilidad, falta de energía, burn out, limitaciones físicas, incapacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías, etc.

El edadismo está extendido entre muchos de los directivos de la empresa y responsables de recursos humanos que no valoran, en cambio, las cualidades que se atribuyen a los trabajadores "babyboomers" como su compromiso con la organización, su lealtad, su conocimiento de la empresa, del sector y del cliente, su experiencia profesional e incluso su respeto a la autoridad.

Hay que añadir a todo esto los prejuicios existentes sobre su capacidad de producción, su poca conexión a las redes sociales y su menor movilidad geográfica, y digo prejuicios porque la experiencia permite precisamente con menor esfuerzo mantener el mismo nivel de productividad a pesar de la edad, la adquisición de habilidades digitales es una cuestión de facilitar su aprendizaje a través de acciones formativas específicas para "inmigrantes digitales", y el tema de la movilidad vuelve a ser un problema menor una vez los hijos ya han salido del hogar familiar y la hipoteca está pagada.

Visto el panorama, se impone comenzar a desarrollar estrategias que permitan aprovechar el talento de todos los profesionales al margen de su edad, incluyendo la diversidad generacional en los procesos de selección, permitiendo la participación en la toma de decisiones y en el diseño de planes de gestión y transmisión del conocimiento, en el diseño de planes de formación y reciclaje, especialmente prioritarios para los trabajadores de edad, que aborden de manera especial el desarrollo de su competencia digital, la flexibilización de los lugares de trabajo que permita la conciliación de la vida profesional y la vida personal, favoreciendo por ejemplo el teletrabajo, midiendo la productividad en lugar de la presencialidad...

Estableciendo estrategias de retención del talento que estimulen trabajar más allá de la edad de jubilación y doten de recursos a los equipos para gestionar dinámicas intergeneracionales.

Permitiendo el diseño de puestos de trabajo personalizados (organización del trabajo por proyectos) en lugar de posiciones fijas. Revisando los espacios físicos de trabajo adaptándolos a las características físicas de los trabajadores de edad (presbicia, lumbalgias...) y recogiendo la necesidad de espacios que faciliten tanto el trabajo colaborativo, como la focalización y concentración en tareas y proyectos complejos para permitir la creatividad y la innovación.

Ofreciendo a los profesionales de edad nuevos desafíos y responsabilidades, desarrollando programas de reasignación de puestos de trabajo que supongan además pasar por períodos formativos para adecuarse al nuevo proyecto...

En fin, aceptar a esta nueva mayoría, los Golden Workers y reinventar con ellos la organización que viene.



lunes, 14 de septiembre de 2015

Senior Skills. Los Golden Workers como prescriptores de cambios y conductores de las comunidades de aprendizaje.

Quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo,puede considerarse un maestro. Confucio

 Maso de San Friano
             Senior Skills              

Ninguno de nosotros sabe cómo evolucionará la economía en los próximos años, pero todos conocemos exactamente cómo se está desarrollando la demografía. En general pocas empresas y pocos responsables de recursos humanos reconocen lo que está sucediendo, que las organizaciones envejecen al ritmo que lo hacen sus plantillas.

Algunos países como Alemania, invocando la solidaridad pero desde la necesidad de recambio generacional, abren los brazos a la inmigración cualificada, sean españoles o sirios, pero son excepciones: suele ser habitual la miopía sobre el futuro del trabajo y de los trabajadores en activo.

Cada vez dispondremos de menos empleos y los trabajadores que hayan sobrevivido a reestructuraciones, ajustes y EREs serán cada vez más mayores. La juventud será un bien escaso en una sociedad en la que se va a requerir flexibilidad para adaptarse a cambios constantes, creatividad para resolver problemas nunca planteados y experiencia para poder tomar decisiones acertadas. 

Así que habrá que invertir en la reinvención y relanzamiento de esa fuerza de trabajo que hasta hace dos días pensaba en su jubilación y que ve por delante una segunda y larga carrera profesional en la que sus conocimientos y habilidades están obsoletos o precisan de una urgente actualización.

Tal como afirman Jack Zenger y Joseph Folkman en la HBR, suponemos que una vez que un profesional desarrolla una habilidad continuará ejerciéndola en todo momento. No aplicamos esa regla a los atletas, por ejemplo, que por mucho que dominen la técnica de su especialidad, deben practicar y desarrollar nuevas habilidades continuamente para no perder la forma. 

Leadership Skills . HBR

La mayor parte de planes de formación y desarrollo están pensados para trabajadores con poca experiencia o recién incorporados. La mayoría de cursos, seminarios, talleres que se imparten en las empresas se quedan en meras introducciones al tema que se pretende incorporar al conocimiento del profesional, ya que se ha reducido a la mínima expresión la duración de estas acciones formativas. El experto, el formador, apenas puede poner el caramelo en la boca del participante y la sesión ya ha terminado.

Las restricciones en la accesibilidad a la tecnología o el analfabetismo tecnológico de muchos profesionales, dificulta la implantación de metodologías blended (presencial/online) que permitirían, con un formato "one-to-one" (Atención Personalizada) y colaborativo (Comunidades de Aprendizaje) a la vez, profundizar en cualquier tema que haya quedado apenas insinuado en la sesión presencial.

Una organización que aprende aparca los viejos métodos de detección de necesidades formativas o de análisis competencial y baja a la arena en la que los profesionales bregan con los problemas cotidianos, Analiza sus alianzas, sus sistemas de colaboración y aprendizaje internos y externos, sus pactos y liderazgos informales..., con el objetivo de convertir a todas las personas de la organización en maestros agentes de cambio.

Las organizaciones que aprenden deberán conseguir que los colaboradores senior sean la fuerza creativa transformadora que haga que la organización vaya adaptándose a los sucesivos cambios que caracterizan nuestro tiempo.

Eso significa que debemos invertir en el colectivo de Golden Workers para que puedan seguir desarrollándose y evolucionando hacia tareas más "humanas" que permitan cambiar, adaptarse y decidir.

Maestro Gilmour
Empoderar es la clave. Amalio Rey escribe en su blog que como dice Handy "el trabajo es ahora, en gran medida, lo que usted haga de él." Empoderar significa creer en las capacidades y el potencial de nuestros colaboradores y dotarles de la autonomía suficiente de decisión, asociación, aprendizaje, investigación... sobre su trabajo, de forma que aporten a la organización el máximo posible y crezcan con ella.

Las Comunidades de Aprendizaje serán el recurso que la organización aporta para que cada profesional comparta su conocimiento y su experiencia, sea a la vez maestro y aprendiz. El espacio donde la organización se nutre del conocimiento interno, facilita la conversación sobre el cambio y la innovación, aporta pautas, objetivos, misiones sobre el futuro de la empresa, es el espacio donde construir la inteligencia colectiva de la organización. 

En las Comunidades de Aprendizaje el profesional Senior empoderado es el dueño de su trabajo y responsable de su propio desarrollo profesional. Trabaja en red con el resto de profesionales internos y externos a la organización aportando su conocimiento y experiencia, compartiendo su Entorno Personal de Aprendizaje y enriqueciéndose de los Entornos Personales de Aprendizaje de sus colegas.

El profesional Senior contribuye por su experiencia y conocimiento de su sector y entorno coordinando estas Comunidades de Aprendizaje como "curadores" de contenidos, marcando líneas de investigación y discusión, agrupando intereses, señalando fuentes para enriquecer argumentos y conocimiento, asumiendo así el nuevo rol del formador interno, incorporando así a su trabajo habitual la función de agente del conocimiento y gestor del cambio.



Imagen: http://www.astdhouston.org/


jueves, 10 de septiembre de 2015

Queridos colegas de formación y desarrollo: llegó el momento de elaborar el Plan de Formación del 2016.

Hablando con diferentes responsables de formación y desarrollo de empresas medianas y grandes coinciden en un comentario: cada día cuesta más que los profesionales se inscriban en las diferentes acciones formativas programadas por la empresa y todavía cuesta más que asistan regularmente.

Las razones son múltiples: la reducción de plantillas ha supuesto incrementar la presión sobre los trabajadores y el tiempo de formación se considera tiempo no-productivo, la gratuidad de los cursos internos hace que carezcan de valor para el profesional que no le da ninguna importancia a dejar de asistir a algo que no tiene ningún coste para él, los planes de formación de oferta de un catálogo general que no responden a las necesidades concretas de nadie... Internet también tiene su parte de culpa: cuando necesitamos información, conocimiento más profundo, incluso opinión sobre un tema, googleamos, entramos en YouTube o en uno de los miles de foros que existen para comentar y resolver todo tipo de cuestiones. 

Así que superada la época de los catálogos de cursos generalistas de "café para todos", iniciamos la era de la formación individualizada y el paso de la andragogía a la heutagogía

Planes de Formación individualizados si queremos a los mejores y que nuestros profesionales sean "empleables", o sea que nuestro sector, nuestra competencia, nos envidie por nuestro capital humano. Individualizado si queremos a los mejores, porque los mejores son únicos, aportan a nuestra empresa lo que otros no pueden aportar, son difícilmente sustituibles y por esa razón sus necesidades de formación y desarrollo son las suyas, no nos sirve el "café para todos".



Mientras el entorno laboral se movía entre lo "simple" y lo "complicado", los departamentos de formación podían elaborar planes de formación generales.

Pero en un mundo conectado, incierto y cambiante, el entorno laboral gira alrededor de lo "complejo", donde la relación causa-efecto sólo puede percibirse de forma retrospectiva.

Eso exige respuestas formativas sobre la marcha, dejando en manos de cada uno de los profesionales el diseño de su "Entorno Personal de Aprendizaje" compartido con el resto de profesionales de la organización a través de la Red Social Corporativa facilitada y gestionada por el Departamento de Formación y Desarrollo.

El "Entorno Personal de Aprendizaje" empodera al profesional y le hace responsable de su propio desarrollo profesional. Está integrado por recursos que cada profesional utiliza habitualmente para acceder a nueva información y conocimiento y por recursos que facilita la propia organización, por lo tanto tiene en cuenta las necesidades del negocio y las del profesional, tiene en cuenta los posibles escenarios de futuro en los que la organización tendrá que desenvolverse y las habilidades requeridas a los profesionales atendiendo al mañana y no a un puesto de trabajo determinado y estático. 

lunes, 7 de septiembre de 2015

Smart empleados: Espacio y productividad

“Todas las cosas serán producidas en superior cantidad y calidad, y con mayor facilidad, cuando cada hombre trabaje en una sola ocupación, de acuerdo con sus dones naturales, y en el momento adecuado, sin inmiscuirse en nada más.” – Platón

Книга "Большая книга знаний" - издательство Махаон
Recuerdo el placer que me producía quedarme sola en la oficina, rodeada de veinte o treinta mesas vacías, y de qué manera en ese momento, que solía ocurrir a altas horas de la tarde, podía sumergirme en lo que tenía entre manos con absoluta concentración y dedicación. Si era en otoño, llegaba hasta mi ordenador o mis papeles el atardecer intensamente rojo del Mediterráneo. En invierno la negra noche acentuaba todavía más mi capacidad de concentración.

En cualquier caso, asocio esos momentos con "trabajar para mí", momentos de intenso aprendizaje reflexivo.

A menudo, por las mañanas, me sentía ajena al guirigay de voces, risas, órdenes y murmullos que me rodeaban durante toda la jornada laboral, como si no fueran conmigo, convirtiendo en absurdo el "lugar" y "tiempo" de trabajo. En la oficina era fácil esconderse, dispersarse, diluirse... Tuve compañeros ajenos al ruido y al desorden que eran capaces de abstraerse e instalarse en un mundo propio en el que el exterior no existía. No era mi caso. Una conversación más alta que otras, la más leve indicación, un correo electrónico que entraba en mi bandeja..., bastaban para alejarme del trabajo que estuviera haciendo en ese momento.

En mi última reunión en una gran empresa, en la que los profesionales se repartían en enormes salas abiertas sin ningún tipo de separación entre puestos de trabajo, advertí que muchos de ellos trabajaban con enormes auriculares de colores, y no puedo afirmar que todos escucharan su música preferida mientras analizaban datos o redactaban informes, estoy segura que su principal función era aislarles del ruido que producen treinta o cuarenta personas trabajando en un espacio abierto.


Imagen: Dreamstime

Dicen que las oficinas diseñadas en espacios abiertos, tan de moda en el último decenio del siglo XX y que han llegado hasta hoy, serán ocupadas por máquinas y robots y que el trabajo humano requiere de intimidad, de "petit comité", de tranquilidad ambiental si lo que queremos incentivar es la creatividad y lo que queremos producir es innovación. 

Los espacios abiertos facilitaban la transparencia y la comunicación, se decía. A los jefes les gusta ver lo que sus empleados están haciendo y así es más fácil disuadir de conectarse a las redes sociales. Los espacios abiertos minimizan costes y maximizan el espacio..., en conclusión, la mayor parte de grandes empresas derribaron paredes y tabiques..., pero la comunicación siguió sin fluir y las grandes decisiones se siguieron tomando en salas cerradas alejadas de esos enormes espacios caóticos. 

No sólo eso, recuerdo que cuando tenía que realizar un trabajo en equipo con otros compañeros, buscábamos un sitio apartado donde poder hablar y trabajar sin distracciones, y en más de una ocasión, ese lugar íntimo de reunión, fue el bar de la esquina que se quedaba desierto después del café de media mañana.

Y ahora que trabajo en mi casa, alejada del rumor incesante de una oficina, Internet se ha convertido en mi espacio abierto: diez, doce... quince pestañas abiertas, cientos de pequeñas interrupciones en forma de mensajes de WhatsApp que no puedo dejar de consultar, correos que entran sin cesar, tweets con el hahstag que me interesa hoy, mensajes privados de Facebook que me hacen sonreír... Internet es mi sala abierta de trabajo.

Y he vuelto a las viejas costumbres de alejarme del ruido para poderme concentrar y con un libro, una libreta y un bolígrafo me instalo en el "modernísimo" bar de enfrente de mi casa (carta de tés, ladrillo vista, música relajante...) o el un banco del parque del barrio y a mano y en papel, leo y escribo sin distracciones.

Lo malo es que de tal modo se ha instalado la costumbre de saltar de pestaña en pestaña, que a la media hora, una hora a lo más tardar, siento la imperiosa necesidad de consultar mi smartphone que, por supuesto, no dejo en casa ni bajo amenaza de muerte... Y lentamente vuelvo a mi estudio y al ruido de la oficina de espacio abierto que es Internet.




viernes, 4 de septiembre de 2015

Maduración


Madurez es recuperar la inocencia, es volver a recordar, reclamar tu paraíso, volverte de nuevo un niño. La madurez es volver a nacer, es un nacimiento espiritual.
La madurez es un crecimiento interior. El envejecimiento no es algo que tú haces, sino algo que sucede físicamente. La madurez es algo que tú aportas a la vida, surge de la conciencia.
Madurez significa que has llegado a casa. Ya no eres alguien que tiene que crecer, has crecido y estás al máximo de tu potencial.
Cuando empiezas a rebosar, empiezas a dar, a compartir.
El amor no es una relación, es un estado. Una persona madura tiene integridad para estar sola. Y cuando da amor, lo da sin estar atado por ningún hilo, simplemente lo da.
OSHO. La madurez (fragmentos)

Y hay que comenzar cada día de nuevo. Porque a esto no se le puede llamar "trabajo". Y es que ya no vendo mi tiempo. Construyo mi propio camino y propongo a otros atajos y aprendizajes para que otros diseñen su propia vereda. Ya no trabajo, vivo y aprendo, no hay muros divisorios entre vida y producción. Y escojo con quién caminar mirándole a los ojos y si la mirada que tropieza con la mía no me atrapa, doy media vuelta y... a otra cosa mariposa.

Empleo mi tiempo en mi propio desarrollo y en compartir lo que aprendo, en lugar de vender mi tiempo empleándome en el proyecto de otro. 

Hay que comenzar cada día en la espiral ascendente en que se ha convertido mi vida, cada peldaño un nuevo ciclo inaugural. Más que crecer, me transformo en cada etapa del camino, soy otra y la misma, tengo en mí todas mis edades.

Dar como adulto y recibir como niño, eso es la "madurez". No quiero volver atrás, quiero seguir adelante. Quiero ver más, hacer más. Tengo todas las edades hasta la mía y puedo, por eso, comprenderlo casi todo. Entender por qué a los catorce años era tan importante todo lo que leía, y por qué era tan enamoradiza a los dieciocho y por qué  a los treinta me creía en el centro del mundo o a los cuarenta tuve por primera vez la sensación de ser totalmente libre. Y a los cincuenta... la necesidad de dar, de explicar, de devolver, de responder... Tengo en mí todas mis edades y ese es mi tesoro.




escalera Vaticano

jueves, 3 de septiembre de 2015

Desarrollo de Carrera de los Profesionales Senior.

EL FUTURO ES SENIORQue el trabajo para toda la vida ya no existe y que nada dura para siempre ya lo sabíamos, y estos últimos años nos hemos acabado de convencer. Lo que algunos aún no entienden es que esta situación no es sólo temporal, producto de una terrible crisis, sino que, en conjunción con el irremediable envejecimiento de las plantillas, marcará el futuro del mercado laboral en España, por lo menos durante las próximas décadas.  El número de trabajadores mayores de 50 años está subiendo y decrece el de menores de 25, lo que sumado a la incesante "fuga de cerebros", obligará a retrasar la edad de jubilación. Varios estudios demográficos lo demuestran: el futuro es senior. Mariona Reus