martes, 26 de enero de 2016

Transiciones: De Empleados a Socios. Un nuevo escenario para RRHH.




No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer. Steve Jobs



Creo que ya ha llegado el momento de que la "persona" vuelva a ser en centro y la razón de existencia de Recursos Humanos. El individuo, el artesano, el ciudadano, los profesionales que libremente se asocian para conseguir un objetivo, para poner en pie un proyecto.

Entramos en un período "bisagra" de tránsito del mundo industrial al mundo digital. En el fiel de la balanza, los departamentos de Recursos Humanos oscilan entre el control férreo de la plantilla y la gestión de profesionales autónomos independientes con pocas posibilidades de sentirse comprometidos con la organización.

Después de un largo período de fusiones y adquisiciones, en el que parecía el colmo de la buena fortuna ser comprado por una multinacional extranjera, entramos en un nuevo escenario en el que primará la individualización y donde el papel de RRHH pasa a ser un servicio a los profesionales sean internos o externalizados.

Pocas fusiones  o absorciones han sido positivas para el individuo. Suponen particiones, divisiones, rupturas organizativas que provocan en muchos profesionales dolor, sentimiento de pérdida, incertidumbre, empujones entre posiciones coincidentes, etc.

Y para los departamentos de RRHH tampoco han sido tránsitos sencillos: enfrentamientos entre líderes de las diferentes organizaciones, choques culturales, problemas de reubicación, reducción, traslado de plantillas...

Poco se ha invertido en los últimos tiempos en fomentar la colaboración, aligerar el peso de la estructura, empoderar a los trabajadores para que incrementaran su compromiso con la organización.

En lugar de crear empresas mastodónticas, poco ágiles, sin cintura para adaptarse al cambio constante, atrapadas en estructuras jerárquicas inamovibles, parece más acertado funcionar en red, asociarse con partners ágiles y livianos para la consecución de un objetivo concreto y común, para la ejecución de un proyecto innovador que no suponga sumisión ni dependencia a ninguna de las partes, socios libres que aúnan esfuerzos y establecen relaciones de igual a igual.

Cambian los modelos de negocio, son referentes de éxito empresas como Amazon o Uber. Cambian estructuras y relaciones y RRHH debe estar atenta a esta transformación y no sólo contribuir destruyendo empleo en aras del abaratamiento de costes que trae la tecnología y la robotización.

Crece la "economía colaborativa" que como dice Albert Cañigueral sitúa a las personas en "modo de producción ciudadano", convierte a las personas en agentes económicos que ponen en valor lo que tienen, lo que saben o lo que les gusta y deciden cómo realizar sus intercambios, o bien con dinero, por trueque, con monedas alternativas o donándolo. Se trata de una producción de uno en uno: un asiento de un coche, una habitación, un objeto que ya no utilizan, una entrada en un blog, cinco euros para un proyecto financiado por crowdfunding...

Y el marco de la transacción pasa a ser de una empresa a una plataforma digital.

El talento huye de las grandes empresas y se refugia en pequeñas startups, en espacios de coworking donde la colaboración y la coopetencia es posible. 

Y a las empresas del siglo XX les queda una misión por cumplir: convertirse en Academias, en Escuelas de Negocio donde los nuevos trabajadores adquieran las habilidades que requieren los nuevos modelos de negocio. De la misma manera que invierten en maquinaria y en robots, las empresas deben invertir en sus empleados y en sus colaboradores y dotarles de las herramientas necesarias para desarrollar nuevas competencias y mantener su empleabilidad. La "empresa que aprende" debe ser la "empresa que enseña", debe ser el lugar del aprendizaje. 



Las empresas deben ser la plataforma que fomente la colaboración en red, el intercambio de conocimiento y experiencia, las sinergias entre proyectos similares o complementarios. RRHH debe crear esas redes por las que circulen las nuevas ideas, en las que compartir conocimiento, en las que intercambiar bienes y servicios, en las que humanizar el trabajo. 

viernes, 22 de enero de 2016

Cromañón 2.0: una reflexión sobre el aprendizaje en la madurez

Imagen: http://misdestacados.com/d/dzoom

Me han llamado "cromañón2.0". Mi primera reacción es de protesta, casi indignación, por tan moderna me tengo... Repaso diariamente las herramientas en la nube que utilizo, las redes sociales en las que intervengo, las aplicaciones que uso en mi smartphone...,  recogiendo cualquier novedad, cualquier variación. Consulto blogs y páginas web a través de feedly buscando información de última hora sobre tendencias e innovaciones. Participo en jornadas y encuentros sobre social media, transhumanismo y smart cities para codearme con lo más moderno de mi ciudad... Pero mucho me temo que quien ha lanzado sobre mí semejante improperio: "cromañón2.0", tiene razón. 

Por más que intente estar al día..., la biología no engaña, soy una adulta "senior", profesional en declive a punto de oxidación total... para una treintañera llena de energía y de proyectos sin realizar, desaprovechada y precarizada, que entre sus loables principios "antisistema" está el previsible prejuicio del "edadismo", vaya... que huelo a naftalina, según escribe en su blog, aunque hable de robotización y smart citizens. El término está bien hallado: "cromañón2.0".

Aunque también podría recibirlo como un halago si lo contrapongo a "neardental1.0", pero por el tono y el contexto de donde lo he leído creo que a su autora no le ha gustado especialmente la charla sobre "El Futuro de los Babyboomers" y la "Silver Economy" que pronuncié hace unos días.

Pero después de la primera reacción de sorpresa y enojo, tengo que agradecerle que me ha provocado, en mi ducha matinal, una reflexión que va más allá de la eterna guerra generacional y que tiene que ver efectivamente, con profundizar en la manera que tenemos las personas de cambiar, de adaptarnos a la realidad en continua transformación, de desaprender y aprender nuevas técnicas, adquirir nuevos hábitos y rutinas, la manera que tenemos los adultos de seguir en la brecha antes de tirar la toalla y adentrarnos en la laguna en calma de la vejez... cosa que yo espero no hacer hasta dentro de un montón de años.

Es cierto que nuestro acceso a nuevo conocimiento y nuevos valores es muy diferente de cómo lo hacen generaciones más jóvenes, seguramente no sumamos, no absorbemos como las esponjas,  no "incorporamos", sino que modificamos levemente lo ya sabido, lo ya experimentado; pulimos y le damos la vuelta como mucho a creencias y conceptos firmemente arraigados en nuestro espíritu. Seguramente lo que nos es más costoso y requiere un ejercicio doloroso es desaprender lo que nos funcionó en otro momento.

Si bien el aprender se nos da como algo automático desde que nacemos y nuestra vida depende de ese continuo aprendizaje para adaptarnos a nuestro entorno, el acto de desaprender es voluntario y requiere de una interiorización costosa. La metacognición, el pensar sobre cómo aprendemos, sobre como hemos construido hábitos y creencias es fundamental para poder desmontarlos y construir nuevas formas de ver el mundo. 

Desaprender exige un esfuerzo consciente de descodificación de patrones para situarnos en el terreno de la curiosidad y la incomodidad intelectual que obliga a la acción. Y es acto fundamental para transitar por la madurez profesional subidos en la tabla de surf del aprendizaje continuo.

Pero salgo de ver la última película de Sorrentino, Juventud, y comparto con los protagonistas el poder curativo del olvido, mecanismo inconsciente de desaprendizaje que nos permite mirar hacia adelante en lugar de regodearnos en lo pasado.

Y así cuando me refiero a mi experiencia, hablo en presente y pienso cómo traer el tono, la fuerza, la energía... que descansa en un rincón de mi cabeza a esa idea que ahora bulle por salir e inundar mi hoy.

Cromañón 2.0 hasta la médula, si me comparo con muchos de mis iguales que repiten hasta la saciedad la fórmula que ayer les hizo triunfar y que hoy no entienden porqué ya no sirve. Cromañón 2.0, sin miedo a la tecnología, pero también sin miedo al pasado que se me ofrece como mi diferencial competitivo.

Cromañón 2.0 porque quiero pertenecer a la nueva especie de knowmads, trabajadores del conocimiento en permanente transformación, líquida y liviana...


Imagen: en el blog de Andrés Ortega

jueves, 14 de enero de 2016

Aprendizaje 2016: Personalización, personalización, personalización.... #RRHH

Imagen: en el blog vecinolisto

http://hrtrendinstitute.com/2015/12/01/11-hr-trends-for-2016/

Nosotros pedimos trabajadores pero nos llegaron personas. Max Frisch

La clave para el éxito en la gestión de los mal llamados recursos humanos, en este quinquenio que comienza, está en la individualización de todos los programas y proyectos que emprenda esta área. Consistirá en tratar a los empleados como individuos y no como parte de un grupo.

Recursos Humanos está todavía muy lejos de cómo la empresa trata a sus usuarios y clientes. El modelo de la orientación al cliente y la máxima personalización de productos y servicios es el modelo que también debe primar en la relación con empleados y colaboradores.

Contraponer jóvenes a seniors, gestores a directivos, administrativos a comerciales y así sucesivamente, sirve ahora para muy poco. La gestión de grandes volúmenes de datos (Big Data) ha convertido en posible detectar y predecir las preferencias y potencial individuales de los empleados, y así Recursos Humanos debe diseñar programas e intervenciones individualizados.

Esto se hace especialmente interesante en el diseño del Plan de Formación que debe abandonar de una vez los planteamientos de "café para todos" del siglo pasado y aprovechar los recursos que nos brindan las herramientas colaborativas y el acceso universal a la información y el conocimiento, para pasar de los viejos catálogos de formación a espacios en los que compartir los Entornos Personales de Aprendizaje (PLE) elaborados por cada profesional en una Intranet interactiva que funcione como una red social corporativa.

Los departamentos de Recursos Humanos deben también transitar hacia la gestión del talento y abrir puertas y ventanas y derribar muros, ya que cada vez más el talento que permitirá que nuestra empresa siga en la brecha, se halla en muchas ocasiones fuera de nuestra organización, trabajando por cuenta propia y relacionándose con nosotros puntualmente, en un proyecto concreto.

Cada vez más encontraremos profesionales que no quieren supeditarse a una única empresa, pero que son capaces de entregarse en cuerpo y alma a un proyecto concreto.

Y no sólo hablamos de freelancers o de pequeñas startups, veremos también a nuestros usuarios y clientes convertidos en prosumidores, aportando soluciones y nuevas ideas a la organización y será de nuevo Recursos Humanos quien deberá gestionar esa colaboración externa e integrarla gestionando el conocimiento global de todo el entorno de la empresa.


martes, 12 de enero de 2016

ENCORE: Relanzamiento de la Carrera de los Profesionales Senior

Somos la nueva mayoría... Trabajaremos más allá de los 65 años.Tenemos ganas de seguir contribuyendo con nuestro trabajo y nuestras ideas. Estamos en plena forma y además tenemos experiencia...Es el momento de relanzar nuestra carrera:



El primer paso que debemos dar se centra en analizar nuestro potencial y nuestro talento oculto. Es el momento de analizar si aquello que hasta ahora ha hecho que nos ganáramos la vida, nuestra profesión durante tantos años, tiene o no que ver con nuestro sueño de juventud y con nuestro talento real. Es el momento de analizar de verdad quiénes somos y qué ocupación nos proporciona la satisfacción suficiente como para entregarnos a ella en cuerpo y alma, con pasión. Es el momento de retomar viejos proyectos abandonados para dar cumplimiento al mandato social y dar el salto para satisfacer lo que es nuestra verdadera vocación. Es el momento de conocernos a fondo, saber cómo aprendemos lo que aprendemos, qué actividades nos son más sencillas y placenteras de ejecutar...


Es el momento de hacer balance y analizar la primera parte de nuestra carrera profesional para extraer aquello que nos ha funcionado y desestimar lo que no lo hizo. Es el momento de analizar comportamientos y actitudes que nos beneficiaron o nos perjudicaron. Es el momento de rescatar los momentos de éxito profesional y analizar su causa...

¡Tenemos tanto que aprender...! Llevamos tantos años repitiendo rutinas, procesos, relaciones que no nos hemos dado apenas cuenta de que el escenario ha cambiado y que casi nada de lo que repetimos una y otra vez, sirve en el presente y que nuestro entorno no para de cambiar día tras día. Eso nos obliga a mantener una actitud de aprendizaje permanente, nos obliga a salir de nuestra zona de confort, despertar nuestra curiosidad dormida e indagar, investigar, aprender nuevas maneras de trabajar y relacionarnos. Nos obliga a preparar nuestro entorno de aprendizaje permanente.


La organización para la que trabajamos, sea propia o ajena, está en transformación permanente, porque en un cambio continuo está nuestro entorno. Debemos analizar cuáles son sus fortalezas y los caminos de futuro posibles. Hacia dónde debería dirigirse para dar respuesta a sus usuarios o clientes.


La responsabilidad sobre nuestro desarrollo profesional recae ahora fundamentalmente sobre nosotros mismos. Si trabajas por cuenta ajena debes participar activamente en la transformación de tu empresa, aportando nuevas ideas y proyectos y convirtiéndote así en Agente de Cambio, actuando desde la responsabilidad y el empoderamiento de tu área de trabajo, contribuyendo así en tu propio desarrollo profesional y en el crecimiento de tu organización.


Deberás mantener en todo momento tu empleabilidad gestionando tu identidad digital para construir una fuerte marca personal que te distinga de otros profesionales y te otorgue valor como profesional y como persona.


Tu fortaleza consiste en la combinación de tu experiencia y conocimiento con tu capacidad de adaptación y transformación. 


jueves, 7 de enero de 2016

Sé audaz: Seniors generando riqueza innovadora #transhumanismo

Imagen: en el blog de Pablo Sánchez Chillón

La imaginación es la semilla, la creatividad es el proceso, la innovación es el resultado. Sir Ken Robinson

Parece inevitable... cada día se pierden puestos de trabajo. Jubilaciones que no se cubren y extinguen esa posición, reducciones horarias que pretenden que el profesional rinda el doble en la mitad de tiempo o que haga el trabajo que hace cuatro días hacían dos o tres personas..., dicen que cada día habrá menos empleo... 

Podemos mirarlo de otra manera: Los puestos de trabajo que forman parte de un proceso o de una cadena son sustituidos por máquinas, dispositivos  y robots, a la vez que comienza la frenética carrera por hacerse con talento creador: inventores, imaginativos analistas de datos, líderes intuitivos con visión de futuro, finos artesanos capaces de personalizar cualquier servicio, cualquier objeto... Los nuevos entornos necesitarán de menos obreros y más artistas, magos y poetas creadores de nuevas experiencias de consumo y mejores formas de relación.

Las empresas que quieran sobrevivir necesitarán de artesanos de la palabra, capaces de provocar emociones y de incorporar al usuario en la misma producción del bien o del servicio, convirtiéndolo así a su vez en creador de experiencias.

Y para esos nuevos trabajadores, constructores de experiencias gozosas, poco importará la edad biológica ni de sus usuarios ni de ellos mismos. Importará la capacidad de adaptación a los nuevos escenarios, de reinvención personal y regeneración permanente. Importará la capacidad de aprender y de mantener viva la curiosidad que impulsa el aprendizaje continuo. Importará el entusiasmo y la pasión que cada individuo pueda depositar en lo que cree, en lo que construya, en lo que comparta.

Supondrá la reivindicación del uso de la intuición, que ninguna máquina ni robot posee, para abrir las puertas a ideas nuevas y permitir, citando a Peter Fritz Walter, que se desarrollen nuestras cualidades infantiles, como la espontaneidad, la alegría y la curiosidad y conseguir de nuevo el gusto por el juego, por lo inesperado y por lo colorido en aras de incrementar nuestra creatividad.

Seniors en experiencias, seniors en audacia, seniors aprendices permanentes, seniors en capacidad de apasionarnos ante un nuevo reto, seniors en el deseo de ayudar a otros... Estos son los profesionales del nuevo milenio.

lunes, 4 de enero de 2016

La década dorada


Empecé a escribir versos cuando empecé a sumar inviernos. Dorian

Cambiar de década asusta y obliga de alguna manera al balance y la revisión de planteamientos vitales. Me he sorprendido a mí misma, el día anterior al de mi cumpleaños, reivindicándome a mí misma como persona y sonriéndome por todo lo pasado. Pareciera que a partir de ahora las aguas fueran a remansarse porque me sorprenden fuerte, resistente, y algo más sabia que a los 20, no sé si decir "resabiada", que es una manera de protegerse escondiéndose..., yo que he sido tan dada a las corazas. Falsa "agua mansa" de la que seguro brotarán a borbotones pasiones y entusiasmos que son al fin los que me mantienen viva.

Al hacer balance veo cuantas cosas vamos dejando por el camino y lo mucho que cuesta despegarse de hábitos y querencias que ya no funcionan. Preferimos remachar el clavo torcido hasta disimular su trayectoria, que arrancarlo y comenzar con un nuevo clavo en una nueva pared. Asusta lo desconocido, el nuevo estado, el nuevo cuerpo, el nuevo entorno, la nueva realidad, hasta que caemos en que es el ritmo natural de los acontecimientos, siempre cambiante, siempre desconocido, siempre sorprendente planifiquemos lo que planifiquemos.

Ahora lo que es novedoso es no equivocarme tanto como solía, es acertar a veces y dar con un momento de paz, una conversación agradable y pausada, una caricia oportuna, un paseo gozoso junto al mar..., pequeños aciertos que llenan una vida.

A la mesa de mi cena de aniversario faltarán muchos de los que fueron intensa parte de mi vida en algún momento, a los que amé o a los que no quise, no quiero escribir "odié", porque el odio es un sentimiento que todavía no he sentido y espero que ya no aparezca en mi vida. Dejé de querer porque se alejaron o los alejé, otros porque murieron antes de tiempo, antes de que dejara de necesitarlos. Pero a los que no están no puedo quererlos y eso me duele. 

Los que faltan me duelen a veces como punzada ciática, a veces como leve ahogo después de una corta carrera para alcanzar el autobús. Y vienen a mí en los momentos más inoportunos, llenándome de tristeza y melancolía, en forma de olor, sabor, sonido, paisaje..., o de notas de una canción casi olvidada. 

El olvido nos ayuda a sobrevivir a pesar de las ausencias y de ese acelerado camino hacia la soledad que significa hacerse mayor. No recuerdo tantas cosas, que puedo mirar sin problemas hacia adelante y creer firmemente que lo mejor está por llegar siempre. 

Mantengo intacta la curiosidad por lo que tiene que venir y eso ahuyenta el miedo a lo desconocido que se agazapa desde la infancia en mi rincón más atávico. 

Y abro confiada mis brazos para acoger la nueva década que mañana inicio. Y abro bien mis ojos para no perderme el espectáculo del mundo en transformación continua. Y escucho despacio cada una de las palabras de las historias que acarician el corazón. Y confío en disfrutar de nuevas músicas, nuevos paisajes, nuevos compañeros de viaje...




VUCA: RRHH navegando por procelosas aguas en busca de talento

Foto: Carlos Cazurro

El mes de diciembre es un mes de reuniones y de visitas, es el mes del balance y la planificación de lo que nace y así, antes de las navidades, he ido de empresa en empresa reflexionando sobre el futuro del trabajo, el desarrollo profesional y la imparable digitalización de la vida, con mis habituales interlocutores de Recursos Humanos que saben bien que estamos cerrando una etapa, la de los reajustes y despidos, para volver de nuevo a la gestión y retención del talento en nuestras organizaciones.

Muchas empresas toman de nuevo impulso, para despertar de la hibernación en la que se hallaban sus departamentos de gestión del conocimiento y desarrollo profesional. Pero al salir de la cueva contemplan desconcertados hasta qué punto el escenario ha cambiado.

Ya casi ninguna de las certezas del fin del siglo XX se cumplen y cualquier afirmación rotunda que realicemos sobre los mal llamados recursos humanos tiene que cogerse con pinzas y, seguramente, girar el calcetín de lo sabido y comprobado, y abrir bien ojos y oídos para dilucidar hacia dónde dirigir nuestros pasos.

Y así discrepo cuando un responsable de selección me cuenta que si uno de sus profesionales más valiosos decide dejar la empresa para montar su propio negocio, cientos de juniors talentosos y preparadísimos esperarán a la puerta de la empresa ser seleccionados como sustitutos. Y ese mismo profesional me reconoce semanas más tarde que parados hay muchos, pero licenciados con un máster, perfecto dominio del inglés, con experiencia y dispuestos a trabajar más de 10 horas diarias por unos míseros 1000 €, hay muy pocos, y encima se van a la competencia o al extranjero porque tienen un plan de formación y desarrollo profesional que, en la empresa que nos ocupa, no pueden ofrecer, porque no quieren gastar un céntimo en desarrollo, preocupados como andan en la robotización que ahorrará tantísimos puestos de trabajo.

O me sorprende enormemente cuando en otra organización me comentan que el plan de incentivación de la prejubilación ha sido todo un éxito y ya no queda en la empresa nadie con más de 52 años, han congelado los salarios e incrementado el horario de trabajo un par de horas más a la semana por el mismo sueldo y, entre sonrisas, cuentan que la plantilla está que trina, pero como tienen miedo a perder el puesto de trabajo... apechugan con lo que sea.

Y en una tercera organización, el índice de rotación de los profesionales es tan alto que han decidido dejar de ofrecer un plan de formación, porque para qué formar a profesionales que van a llevarse ese conocimiento a otra empresa, seguramente de la competencia en pocos meses. 

Parece pues que muchos departamentos de Recursos Humanos están tirando tiros al aire a ver si cae algo, pero los pájaros han huido despavoridos. El "cortoplacismo" que nos invade, por otro lado, no hace más que agravar la pérdida de talento de muchas organizaciones que parchean con drásticas medidas de austeridad y recorte, lo que debería ser inversión para innovar y visión a largo plazo para retener el mejor talento.

Porque si en el mercado laboral no se encuentran los perfiles que buscamos, la primera reflexión a hacerse es si lo que estamos ofreciendo es atractivo para posibles candidatos, o los jóvenes (y no tan jóvenes..., que llevamos ya unos 8 años sin apenas contratación)  prefieren  trabajar en una startup por el mismo salario que nuestra empresa ofrece y con mucha más libertad.

Ha llegado el momento pues de empezar a retener y desarrollar el talento interno, en lugar de gestionar a partir del miedo a la pérdida de empleo. Y si necesitamos un especialista en lo que sea y no lo encontramos en el mercado, será cuestión de apostar por nuestra gente o por candidatos en formación, y contribuir a su desarrollo construyendo planes de formación que realmente cubran las necesidades de nuestra organización con una visión de futuro y no de pasado. Sera cuestión de desarrollar el talento de nuestros profesionales y contribuir a su crecimiento profesional acercándolos a nuevas profesiones, nuevas competencias y habilidades que incrementen su competitividad y empleabilidad.

Será cuestión de facilitar espacios y momentos que propicien la innovación y la creatividad en lugar de transmitir a las nuevas incorporaciones métodos y fórmulas que pertenecen a momentos anteriores a la gran revolución laboral que estamos viviendo.

Será cuestión de dejar de pensar en nuestros profesionales como "recursos" y empezar a considerarlos como "humanos" con diferentes funciones, habilidades y potencial que máquinas y robots.

Será cuestión de facilitar el intraemprendimiento para que nuestros profesionales se sientan dueños y responsables de su trabajo.

Imagen: Soy un cibernético




lunes, 14 de diciembre de 2015

Es el momento de ocuparnos de los trabajadores Senior: AGE MANAGEMENT, primeros pasos.

A. Rodin: El Aprendiz


Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.


Allí donde voy constato que somos más... En la cola del cine, tomando una copa al salir del trabajo, recorriendo una exposición, en una librería, comprando en el supermercado... vivo rodeada de babyboomers en plena madurescencia, que batallamos invisibles para mantenernos en la brecha.

En mi ciudad descubro en cada rincón provocadoras cabelleras blancas o grises que muestran con descaro la satisfacción de la madurez. 

Y es que hasta hace bien poco se pasaba casi sin solución de continuidad de la juventud a la vejez y es mi generación la primera en vivir esta nueva edad de la madurez plena, donde confluyen salud y conocimiento, experiencia y curiosidad.

Y justo en este momento de plenitud, empresas y organizaciones nos expulsan de su seno.Ni jubilados, ni contratados, los babyboomers vivimos condenados al limbo laboral de los emprendedores forzosos.

Y por supuesto, más allá de los 65 años, laboralmente, no existes. Las organizaciones aplican baremos del siglo XX en el que se fijó la jubilación a los 65 años, porque se sobrevivían pocos años a esa edad, mientras que a estas alturas del siglo XXI la esperanza de vida en España ronda los 82 años y llegan a esa edad en "buen estado" físico y mental el 75% de los ciudadanos

El hecho de que en 10 años la fuerza de trabajo en España superará en más de un tercio los 50 años de edad media, no es en sí preocupante, pero sí que lo es que las condiciones de trabajo sean amenazantes para su salud y bienestar si nada cambia en los entornos de trabajo.

Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.

Para garantizar el mantenimiento de la competitividad, el rendimiento y la productividad, las empresas deben plantearse ya programas de Gestión de la Edad que permitan que todos los profesionales de la organización se mantengan actualizados y motivados.

El envejecimiento de la fuerza de trabajo afecta a todas las organizaciones y por lo tanto los programas que aborden esta problemática deben incluir a todos los trabajadores tengan la edad que tengan y sea la que sea su relación contractual con la empresa.

Y requiere no sólo de la promoción del empleo para mayores de 45 a fin de luchar contra el edadismo, sino de programas en el seno de la empresa de Gestión de la Edad. Programas que comiencen por el diseño de un plan de desarrollo que incluya a los profesionales maduros que rara vez se tienen en cuenta en los planes de formación centrados casi siempre en los "novatos", lo que empiezan, sin pensar que en un entorno cambiante y líquido, todos somos aprendices permanentes.

Tradicionalmente los trabajadores senior son considerados formadores o mentores de los trabajadores junior, raramente se diseñan acciones formativas dirigidas expresamente a sus necesidades y su asistencia a actividades pensadas para profesionales junior es muy irregular.

Si el trabajador senior lleva un montón de años en su trabajo ¿por qué molestarse en su posible desarrollo profesional? La experiencia suplirá la desactualización, se piensa. Por no hablar del prejuicio sobre la poca o nula capacidad de aprendizaje de los trabajadores mayores que incide sobre ellos en forma de profecía autocumplida.

Y, sin embargo, son el colectivo con mayor necesidad de reciclaje y formación justamente porque sus tradicionales puestos de trabajo están cambiando, evolucionando, transformándose continuamente, y eso exige un permanente esfuerzo de adaptación y capacitación en nuevas habilidades más que en nuevos conocimientos.

Otro prejuicio frecuente en las organizaciones respecto a los trabajadores senior es la creencia de que han llegado a su techo profesional, han agotado su potencial de desarrollo, cuando la combinación de experiencia más curiosidad es uno de los grandes motores de la innovación.

Lo que sí puede ser cierto es que trabajadores muy experimentados sean absolutamente novatos en materia de aprendizaje, desconozcan su propio estilo de aprendizaje y los nuevos canales de acceso a la información y el conocimiento.

Imagen: Silvana Roiter
Así que una buena manera de iniciar un programa de Gestión de la Edad es comenzar con acciones de orientación profesional (tal vez sería mejor decir "reorientación") para mayores de 45 que permitan cambiar la percepción de haber alcanzado el techo profesional y tomar conciencia de que a esa edad sólo se está a la mitad de la carrera profesional.

Hacer balance de lo experimentado y conocido hasta el momento, analizar competencias y habilidades adquiridas, nos permitirá tanto conocer las fortalezas como las carencias de los profesionales senior de nuestra organización. En esta primera fase del programa es importante facilitar el autoconocimiento y la metacognición (conciencia de que se está aprendiendo) y la posibilidad de probar nuevas habilidades profesionales.


RRHH debe proponer a los profesionales Senior participar en equipos de investigación sobre nuevos productos y servicios, practicar el Job Shadowing, haciendo de sombra de otro profesional que desarrolle funciones diferentes o complementarias a las del trabajador senior. Debe proponer que el trabajador maduro entreviste a otros profesionales de la organización para adquirir una visión global de la empresa y contribuir así a la construcción del mapa del conocimiento de  la organización. Debe, en fin, considerar cada puesto de trabajo como un puesto de aprendizaje. 

El Trabajo es Aprendizaje y Aprender es el Trabajo, como dice Harold Jarche



Imagen Windsormedia

sábado, 5 de diciembre de 2015

¡Trabaja en voz alta, sé visible, comparte! La empresa extendida.

Imagen: Careerbuilder

Las empresas más exitosas ayudan a los empleados a comprender sus marcas personales, aprovechando la integración de estos rasgos individuales con los objetivos corporativos generales. Cuando los empleados tienen claro quiénes son y lo que les hace excepcionales (un proceso que se puede implementar fácilmente mediante el auto-descubrimiento), y han sido educados para comprender los objetivos de la marca corporativa, pueden aplicar sus habilidades y conocimientos únicos para activar las metas corporativas. William Arruda en Forbes


Nuestros comentarios y aportaciones en LinkedIn o Twitter hacen que nuestra organización vaya más allá de sus muros.

A través de la participación de los profesionales de una organización en las redes sociales, esa empresa puede incorporar sus contactos, sus proveedores, las conversaciones con clientes, el conocimiento de cada uno de ellos a su propia red social.

Cada trabajador se convierte así en un conector y amplificador de la actividad de la organización y las plataformas de conexión digital incrementan a través de las conversaciones de los empleados de la organización las posibilidades de aprendizaje y gestión del conocimiento corporativas.

Ganan todos: el profesional incrementa su empleabilidad y la empresa su reputación al contar en su seno con los mejores, los más visibles, los que comparten su conocimiento.

Pero tenemos poca costumbre de "trabajar en voz alta", que eso es ni más ni menos el ser activos profesionalmente hablando en las redes sociales. Nuestra cultura del trabajo hace que reservemos aquello que dominamos. La información es poder y lo que yo sé, no debo regalarlo... es lo que me hace imprescindible en mi empresa. 

Eso ha dejado de ser cierto desde que estamos "conectados", desde que internet nos permite compartir información y conocimiento. Las redes sociales están transformado estos viejos valores y la reputación tiene ahora mucho que ver con la generosidad de nuestras aportaciones a la red. 

La empresa se extiende y caen los muros. Los clientes exigen transparencia, los empleados exigen transparencia, exigimos transparencia a nuestros proveedores, estamos interconectados y la empresa es ahora una red extendida en la que cada partner aporta experiencia y conocimiento a un objetivo común: crecer.

Y en este contexto "trabajar en voz alta", participar, compartir, se convierte en una habilidad digital transformadora que pone en el centro de la organización a las personas y su "saber", es decir, sus conocimientos más su experiencia, y humaniza la empresa al constituirse en organización que aprende, en organización que construye su inteligencia colectiva y la extiende a su entorno.

Es una vuelta tecnificada a la tribu que construía su historia y su cultura explicando historias alrededor del fuego, sustituyendo la hoguera por la plataforma de colaboración social.

Las comunidades corporativas tienen como objetivo dar visibilidad a nuestro trabajo, mostrando nuestra aportación al conocimiento colectivo de nuestra marca, lo que consolida nuestra reputación y evidencia nuestras aptitudes y habilidades. Si además esa plataforma se abre a nuestra área de influencia e incorporamos opiniones, experiencias y conocimiento de nuestros partners, estamos creando un microcosmos autosuficiente, que se adapta de manera natural a las necesidades de sus miembros y a los cambios constantes del entorno, que responde con agilidad a nuevos retos a través de la suma de inteligencias y perspectivas.




Imagen: enterprise architecture




lunes, 23 de noviembre de 2015

Peer Mentoring: El retorno de la conversación

Tertulias en el Café Gijón
Recuerdo hace años salir de trabajar y quedar con los amigos en el bar que había sobre el cine Astoria y rematar allí la jornada en tertulia, a veces con tema prefijado, a veces atacando con brío un tema de rabiosa actualidad. Era yo entonces aprendiza de todo, como ahora, y me encantaba escuchar embobada a los que eran mayores que yo y argumentaban por extenso sobre cualquier tema, de forma que esas tardes "after work", que diríamos ahora, eran mi particular universidad cotidiana.

Aprendí mucho y hablé poco en esas reuniones. En ocasiones, los más jóvenes formábamos un subgrupo comentando "La Guerra de las Galaxias", una película de Pasolini, una novela de Italo Calvino o de Cortázar o cualquier acontecimiento de mi ciudad, Barcelona, que se desperezaba entonces del adormecimiento franquista y comenzaba a hervir ansiosa de novedades.

Aprendíamos escuchando y aprendíamos probando lo que los mayores no se atrevían a probar. Incorporábamos como propios argumentos oídos en tertulias llenas de risas y alcohol. Tuve en esas tertulias grandes mentores, tanto entre los que me llevaban unos cuantos años como entre aquellos de mis iguales que destacaban ya por la brillantez de sus intervenciones. 

Pero la tertulia murió. La mató la televisión que inventó además la tertulia grotesca, en la que nadie escucha a nadie y todos hablan a gritos a la vez, la parodia de la tertulia de café reposada y con sagrados turnos de palabra.

Con la aparición de las redes sociales, Facebook es un remedo de las viejas tertulias, todos compartiendo los mismos vídeos, chascarrillos y frases célebres. Pero la conversación sigue herida de muerte, no aparece por ningún lado y todo está lleno de monólogos narcisistas como, por ejemplo, puede serlo este blog.

Y esa trasmisión de conocimiento tácito seguramente ha quedado relegado a las comidas de trabajo, las charlas junto a la máquina del café y los cofee-break de jornadas y sesiones formativas.

Y es en esos espacios informales donde poner en marcha un programa  que permita recuperar la conversación como sistema de desarrollo personal y profesional al viejo estilo de la mayéutica socrática. Aunque ya no está tan clara la división entre mentores y aprendices.

También las reglas del juego en las organizaciones han cambiado y esa división entre "seniors" y "juniors" tampoco existe ya, y conviven en nuestras empresas hasta cuatro generaciones con diferentes estilos de trabajo, valores y tecnologías. Sin apenas contrataciones, con las plantillas envejeciendo, los jóvenes emigrando, etc..., las viejas reglas del mentoring siguiendo la definición de HarvardEl ofrecimiento de información o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona, nos sirven a medias. En muchas organizaciones sus profesionales llevan años de antigüedad a sus espaldas y poseen sobrada experiencia sobre el desarrollo de sus tareas, lo que nos obligará a añadir a la definición... "en caso de cambio de posición, promoción profesional o al iniciar un nuevo proyecto sobre el que no se tiene experiencia anterior". 

Ahora lo que nos interesa es el llamado Mentoring entre iguales o Mentoring de desarrollo, en el que la jerarquía no es importante, es la brecha de experiencia lo que importa. Se trata de una asociación para el aprendizaje en la que personas con diferentes niveles de experiencia pueden lograr nuevos aprendizajes, nuevos puntos de vista y crecimiento personal en una relación "win-win" de intercambio de experiencias y apoyo.

Ya no aprendemos como antes. Casi nuestro último recurso es apuntarnos a un curso presencial, ni siquiera gratuito, porque lo que es gratis no tiene valor... Tampoco de pago porque antes prefiero gastarme el dinero en cualquier otra cosa... 

Antes que inscribirnos en nada saltamos de vídeo en vídeo tutorial de YouTube para llegar a la conclusión de que el mundo está lleno de introducciones a cualquier tema. Revisamos minuciosamente los estantes de la Casa del Libro y ningún título nos atrae lo suficiente y además estamos perdiendo la costumbre de leer en papel nada que no sean novelas.

Revisamos nuestro muro de LinkedIn, nuestras alertas de Google... con la esperanza de encontrar el artículo milagroso que arroje algo de luz sobre lo que necesitamos saber... introducciones de nuevo cuando no propaganda o autobombo.

Navegamos en fin, de página web en página web, entrando en esa habitual espiral de la dispersión y la superficialidad que caracteriza la búsqueda "al buen tun tun" en Internet.

Y por fin damos con la clave: -Seguro que Fulanito sabe de esto, me dice dónde buscar, me explica aquel proyecto suyo que tanto se parece al que voy a iniciar..., seguro que puede ayudarme-, PEER MENTORING. Y de forma natural organizamos sesiones de PEER MENTORING espontáneo en las comidas de trabajo, las charlas junto a la máquina del café y los cofee-break de jornadas y sesiones formativas.



En el mentoring entre iguales los participantes se intercambian frecuentemente los papeles de mentor y mentee ya que ambos parten de similar experiencia, edad, responsabilidad o jerarquía. Se trata de evitar el mentoring de patrocinio para poner el énfasis en el empoderamiento del "mentee" (ambos participantes se convierten en "mentees" o "mentores" dependiendo de sus necesidades) para que obtenga el apoyo y la ayuda necesarios para desarrollar actividades y proyectos por sí mismo y de esta manera mejorar su desempeño, desarrollar sus habilidades y maximizar su potencial

Es fundamental al iniciar un programa de mentoring la formación intensiva tanto de los mentores como de los mentees en el sentido de no dejar a la propia iniciativa y habilidad particular el proceso. Todos hemos sido o hemos tenido un mentor espontáneo, alguien al que hemos acompañado o que nos ha acompañado en un proceso de cambio desde la experiencia de un proceso similar. Pero eso no garantiza de ninguna manera el éxito del proceso de mentoring. 

Para que un proceso de mentoring sea útil a mentores y mentees, debe seguir las pautas y metodología que garanticen el crecimiento personal y profesional de ambos, debe partir de un pacto explícito en cuanto al reparto de papeles y los deberes, objetivos y retos del proceso. 

Garantizada la profesionalización del proceso de mentoring, la conversación, el debate, la reflexión y el crecimiento personal fluirán de nuevo.




lunes, 9 de noviembre de 2015

Transhumanismo madurescente. Reinventar el presente, reinventar al ser humano.

Imagen: +Humans exposición en el CCCB

El futuro pertenece a una clase diferente de persona con un tipo diferente de mente: artistas, inventores, narradores. Pensadores "cerebros derecho" creativos y holísticos. A Whole New Mind, Daniel H. Pink

Salgo del Centre de Cultura Contemporànea de Barcelona con una cierta desazón. La exposición +Humans roza el límite de lo que significa ser "humano" y nos pone de forma cruda frente a lo que se nos avecina en un futuro muy próximo en el que la simbiosis con las máquinas parece inevitable. Medio robots, medio humanos, transhumanos, más que humanos...

La conversación posterior con mi amiga Nina es todavía más inquietante y nos lleva hasta nuestro propio proceso de maduración y nuestra relación con prótesis y dispositivos que amplían nuestros recursos: chips, gafas, pulseras, relojes, ropa, exoesqueletos, mascotas/robot..., conectados con nuestro smartphone, conectados con la "humanidad", que abren un abanico inmenso de posibilidades de ampliar nuestra información y nuestras relaciones y por lo tanto nuestras expectativas de supervivencia y crecimiento personal. 

Pero sobre todo nos permiten situarnos plenamente en el presente, dejar de esperar. Y es que los babyboomers pertenecemos a la cultura de la espera, la promesa de una vida mejor en el futuro que nunca llega:

Espero, siempre he esperado a que sucediera el milagro: a que me tocara la lotería, al príncipe azul, a la fama y el éxito, a que el tiempo arreglara un conflicto, un error, un dolor. Esperamos que cambie el tiempo, que las cosas se calmen... que todo cambie y que "al final" seamos felices y comamos perdices... o sea, alcanzar la vida plena al morir, en el paraíso perdido, en el cielo particular de cada cultura, de cada religión.

De esa manera aceptábamos con resignación un "presente de la escasez" por definición, aceptábamos la realidad mediocre y gris ante la promesa de un futuro mejor más allá de la muerte en donde no existe ni el dolor, ni la tristeza, ni la pérdida. 

Y, sin embargo, a nuestro alrededor todo cambia continuamente y nos quedamos en el umbral de nuestra vida y mientras esperamos vemos pasar por nuestra puerta oportunidades, nuevas amistades, nuevos escenarios que nos permitirían pasar a la acción y meter por fin las manos en la masa, pringarnos de realidad y de presente hasta los codos y construir nuestra propia catedral.

Paseo mis ojos ante la realidad aumentada, la manipulación genética, la protética cyborg, la tecnología háptica... y en cada sala de la exposición descubro una nueva manera de interactuar en el presente con el entorno, con los otros para intensificar la vida, la vivencia del presente...

Seremos presente, dejaremos de estar a la espera, deberemos reinventarnos cada día, adaptarnos cual camaleones al entorno siempre cambiante, tener deplegadas nuestras antenas cyborg para poder leer los nuevos signos, las nuevas leyes de la naturaleza.

Nuestra relación con robots y máquinas nos permitirá alcanzar el sueño incumplido generación tras generación: longevidad, sabiduría, creatividad... más que humanos, semidioses.
H+

jueves, 22 de octubre de 2015

"Yo no tengo igual": #AgeManagement y #PeerMentoring

Forbes: Edadismo vs Peer Mentoring

"Lamentablemente las sociedades más envejecidas siguen considerando como homogéneo al colectivo más diverso", Francisco Olavarría, CEO de Serpentina Senior.

Precisamente porque tenemos historia acumulada, cada cual la suya, hábitos y aprendizajes diversos, oficios y saberes construidos individualmente y paso a paso, justamente por eso los trabajadores senior somos un colectivo diverso, rico y plural.

Nuestra historia ha hecho que nos hayamos adaptado por necesidad varias veces a cambios de escenario laboral, a diferentes estilos de liderazgo, a diferentes equipos de trabajo y posiciones, así que..., podremos adaptarnos de nuevo, transformar una vez más nuestro entorno laboral y seguir aportando valor. 

Desde esta posición seguramente quien debe reinventarse, revisar sus creencias inamovibles, sus prejuicios y rutinas incuestionables es la organización, la empresa y no sus profesionales, los comités de dirección, CEO's, responsables varios y no los profesionales de base.

Seguramente hay que atacar el "edadismo" y no la madurez de los profesionales.

La escasa contratación unida a la transformación de negocios y organizaciones nos sitúa a todos los trabajadores seniors o juniors, bayboomers gen.X o millenials en una permanente posición de aprendices eternos, afortunadamente, porque eso permite mantener intacta nuestra curiosidad y afán de superación. 

Las plantillas envejecen en nuestro país irremisiblemente y no sólo por el descenso de la natalidad y muchos de nuestros "maduros" trabajadores se consideran expertos y evitan participar en las sesiones de formación que propone el catálogo anual de sus empresas. Pero su necesidad de reciclaje y actualización, tal como hemos comentado en tantas ocasiones, es creciente y será permanente. Habrá que buscar alternativas para que ese aprendizaje urgente se produzca con recursos y herramientas acordes con su experiencia y conocimiento. Y si existen  ciudades, comunidades, hoteles... "Age Friendly", por qué no pueden existir Sistemas de Aprendizaje "Age Friendly".

A menudo el Golden Worker se siente parte de un colectivo marginal si se diseñan programas y proyectos cuyo hilo conductor es la edad. Y se siente igualmente al margen al revisar objetivos y contenidos de los cursos de "café para todos" de su organización. Porque él es diferente, él es único, no puede colgarse la etiqueta de perteneciente a ninguno de los grupos, colectivos, niveles de la compañía. El trabajador senior es la suma de mil historias y visicitudes que poco o nada tienen que ver con la descripción de un "lugar de trabajo". 

Ante esta coyuntura se hace muy aconsejable para poder seguir incidiendo en el desarrollo profesional de los Golden Workers y en general de todos los profesionales de una organización madura, una metodología como el PEER MENTORING, "Mentoring entre Iguales" o "Mentoring de Desarrollo".

El Mentoring entre Iguales (Peer Mentoring), según David Clutterbuck, trabaja la brecha de experiencia frente a una determinada especialidad o un determinado proyecto o cambio de posición en el trabajo. Las relaciones de peer mentoring se articulan alrededor del reconocimiento del valor que cada persona puede proporcionar al proyecto o proceso, al donar al "otro" apoyo, consejo y una perspectiva diferente sobre los problemas a los que se enfrenta el profesional maduro.

Las comunidades de aprendizaje y de práctica (PLN) que empiezan a proliferar en las organizaciones promueven justamente la conversión en "maestros" de todos los empleados  como forma de gestionar el conocimiento interno, promover el aprendizaje permanente y construir así la inteligencia colectiva de la organización. Si quieres aprender, enseña, dijo ya Cicerón. Y la metodología más adecuada para hacer emerger ese conocimiento tácito de los trabajadores de edad, conocimiento que difícilmente puede ser recogido en manuales e informes, es precisamente el "mentoring de desarrollo". 

Imaginemos una comunidad en la que sus miembros explican (storytelling) el proyecto que más les ha apasionado a lo largo de su carrera profesional, el proyecto que hizo que se sintieran orgullosos de pertenecer a la empresa.

Imaginemos una comunidad en la que yo siento curiosidad por la experiencia de ese compañero porque tiene puntos en común con el proyecto, proceso, tarea que tengo ahora entre manos y que me gustaría contrastar con él, para tener una nueva perspectiva y encontrar así nuevos caminos, algunas soluciones, algunos consejos... Este sería uno de los muchos buenos ejemplos de "mentoring entre iguales".

Tiene el carácter voluntario e informal del mentoring y huye del "entrenamiento" que ofrece el "coaching" y de la "instrucción" que supone la "formación".

Se trata aquí de buscar sintonías y sinergias, de compartir experiencias y proyectos entre pares para incrementar nuestro valor y nuestra aportación a la organización.

Requiere de una tecnología de bajo coste, una comunidad online, que sirva de escaparate a los "mentores" y a los "mentees" y un espacio colaborativo también online que sirva de repositorio de los acuerdos, proyectos y nuevas creaciones conjuntas (wiki) que se produzcan.

Somos mentores de la propia experiencia y aprendices de la experiencia de otros.


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