APRENDIENDO EN LA RED

MADURESCENTE EN EBULLICIÓN:
De "inmigrante" a "residente" digital







domingo, 30 de marzo de 2014

Wearables: De nuevo en pie y de frente vs la ropa que te espia.


Ayer paseando por la calle Balmes tuve un susto de poca importancia. Al cruzar Rosellón, me arrolló una bicicleta y me dejo como recuerdo un hermoso moratón en la rodilla y una taquicardia que no había quién la parara. La culpa fue mía, aunque algunos ciclistas en mi ciudad se crean los amos de las aceras y se salten sistemáticamente los semáforos en rojo, caminaba mirando mi smartphone, consultando Twitter. Al volver a mi paseo, después de apagar el móvil no fuera que..., centré mi observación en cuántos peatones cometían la misma imprudencia que yo. Demoledor: uno de cada tres transeuntes con los que me crucé llevaba la vista baja mirando su smartphone o unos auriculares en sus orejas conectados al móvil.



Los smartphones y tablets nos han levantado de la silla para hacernos mirar hacia el suelo, seguimos perdiéndonos el espectáculo de lo que nos rodea, seguimos concentrados en la pantalla ajenos a la realidad que podemos tocar, oler, mirar sin el filtro de una pantalla. Incluso cuando un acontecimiento llama nuestra atención, levantamos la vista para hacer con nuestro smartphone una foto que subiremos seguramente a Instagram para que forme parte de nuestra burbuja particular de información en red.

Pero hace menos de un mes en Madrid, probé las Google Glass en Expoelearning, y lo primero que pensé es que la innovación que aportaban era el conseguir que levantemos por fin la vista, que vivamos en el mundo "molecular" y nos miremos de nuevo a los ojos.



No sólo puedo volver a levantar la mirada, sino que Google Glass puede transmitir al mundo lo que ven mis ojos. Toda una revolución en el mundo del aprendizaje y la docencia.

Pero nuestra falta de educación tecnológica supone dejar en manos de analfabetos una sofisticada nave para surcar el mar de la comunicación y el conocimiento. Hemos incorporado a nuestra vida cotidiana dispositivos y herramientas que apenas conocemos y que no sabemos utilizar. Estamos al mando de un barco, nuestro smartphone, que no sabemos pilotar, en aguas turbulentas plagadas de peligros ignotos. 

Y vamos hacia la integración de la tecnología con nuestro cuerpo, no sólo por la aparición de las Google Glass, mi smartphone ya tiene la capacidad de de controlar cada movimiento que hago, puede conocer, por ejemplo, mis constantes biométricas y emitir información a un centro de salud... 


Tecnología vestible

Tecnología vestible, incorporada a nuestro cuerpo, incrementando nuestra capacidad de comunicación y nuestros sistemas de información. Mejorando nuestros sistemas de aprendizaje o convirtiéndonos en esclavos de empresas como Google que empieza a sustituir a nuestra memoria, nuestros sistemas de autocontrol y nuestros sistemas de relación... 

Urge aprender a pilotar esta nave, urge volver a poner la tecnología a nuestro servicio y no al revés, conectados sí, entre personas de carne y hueso que cooperan y construyen en red una sociedad mejor.

sábado, 29 de marzo de 2014

El yo cuantificable, ¿el futuro del aprendizaje?

Hacia el "transhumanismo", Big data personal: herramientas para la evaluación humana

En la foto: Pep Bou
Estuve en Madrid el jueves pasado. Me gusta mucho más el tren que el avión. García Marquez decía que en avión llega antes el cuerpo que el alma. En tren es mayor la sensación de "tránsito", por rápido que vaya, tienes conciencia del cambio de paisaje, clima, arquitecturas... y al llegar sabes bien que estás en "otro sitio".

En el AVE, pues, destino Madrid, me permito dos horas y media de "pensamiento contemplativo" para provocar, como también me sucede en la ducha, chispas en mi imaginación, un avance épico de la mente en busca de nuevas respuestas, la comprensión repentina de un problema que hasta ese momento me perseguía sin solución, en fin, dejo libre mi mente que se convierte en una auténtica olla de grillos hasta que salta la chispa buscando lo que los anglosajones llaman "epiphany experience", el "eureka" de los griegos.

Esa "corriente de conciencia", esa colección sin interrupciones ni trabas de pensamientos e ideas me lleva primero a silenciar mi smartphone, de ahí, a sorprenderme porque esta mañana al salir de casa, Google a través del móvil me ha indicado que en 45 minutos salía mi tren, supongo que porque tengo la hora de partida introducida en mi Google Calendar..., hasta abrir mi libreta amarilla y empezar a escribir sobre los cambios radicales en la gestión de la información que consumo diariamente.

Porque está claro que yo no soy la mejor experta en mí misma, en realidad sé muy poco sobre mí y sospecho que Google es en este momento el mayor experto mundial en Laura Rosillo.

La Internet Social y la de las Cosas está reuniendo información acerca de nosotros mismos en forma que nunca pensamos que fuera posible.

No sólo pueden controlar la cantidad de alimentos que consumo (con aplicaciones que cuentan las calorías como FatSecret), la calidad del aire que respiro (Visibility), minuto a minuto mi actividad cotidiana, sino que Internet sabe a través de mi historial en buscadores, la información que consulto, conoce mi estado de ánimo siguiéndome la pista a través de la música que escucho, mi nivel de interacción y compromiso con socios y clientes a través de mi correo electrónico, mis calendarios y documentos compartidos, mis conversaciones en las redes sociales.


De nuevo en pie y de frente

No sólo controla el input y el output de mi cuerpo y de mi mente, sino el contexto en el que existo.

Mi vida es medible, auditable, evaluable... La tecnología se dirige hacia el "yo cuantificable", construido por la vasta y medible esfera de la información que me rodea.

¿Cómo puedo revertir en mi favor ese control y conocimiento sobre mi persona que ya ejerce, por ejemplo, Google y que parece inevitable?  

En realidad Google ya está en ello, su motor de búsqueda intenta devolvernos la respuesta que cree más adecuada para nuestro universo de consultas recurrentes, espacios por los que transitamos a menudo, entornos web que frecuentamos.

Si podemos medir, como lo hace Google Trends, Google Analytics o la publicidad en Facebook, nuestros hábitos de consumo, podemos conocer nuestros puntos fuertes en materia de conocimiento y nuestros gaps en materia de aprendizaje. 

Analizando nuestro historial de navegación podemos trazarnos un plan de mejora continua personal, un EPA (Entorno Personal de Aprendizaje) que contenga las recomendaciones que, Google, Coursera, Facebook y todas las aplicaciones móviles que contienen planes de mejora personal..., pueden aportarnos.

Muchas de estas herramientas pueden convertirse en herramientas de evaluación humana que nos ayuden en nuestro proceso de desarrollo personal y profesional continuo.

Son pensamientos locos en el AVE, lluvia de ideas que remite más a la ciencia ficción que al presente, o tal vez no, tal vez ya existe la posibilidad de utilizar toda la información que sobre nosotros existe en Internet y usarla en nuestro favor.

Seguramente la posibilidad de analizar la información que configura nuestro entorno, nuestro"Big Data" puede convertirse en una nueva profesión, un nuevo proyecto, una nueva industria, un nuevo negocio de evaluación humana a través del chequeo de mis atributos (mis aportaciones) y mis características (hábitos de navegación) personales. Una empresa que trabaje el "Big Data" personal, que construya mi "yo cuantificable" para poder tomar decisiones sobre mi futuro profesional y personal a partir del análisis de datos. 

Puede horrorizarnos o entusiasmarnos la posibilidad más que real de que podamos medir el "yo", pero las ideas surgidas del "pensamiento contemplativo" que permite un viaje en AVE, suelen ser el germen de un post como éste.


jueves, 20 de marzo de 2014

Blog invitado: Facility Manager de Alberto Lindner


Los tiempos han cambiado y ahora los amigos te dicen que les hablado de ti por Twitter o por Facebook. Consulto Twitter dos o tres veces al día. Casi nunca el "Time Line", pero sí las notificaciones que me llegan también al correo electrónico y me avisan de menciones y nuevos seguidores. Y ayer por la tarde me llegó a través del estupendo consultor artesano @cumclavis (gracias Manel), cuyo blog [cumClavis]  sigo apasionadamente, el enlace al blog de Alberto Lindner que hablaba de uno de los temas que me entusiasman: la madurescencia y que me citaba en varias ocasiones.
El post es un resumen magnífico de esa estupenda revolución que ha venido a llamarse "madurescencia" en la que estamos sumergidos muchos de mis coetáneos de generación como los que aparecen en la foto que encabeza el post.

Además de agradecerle el trabajo y las referencias a mi blog a Alberto, le he pedido que me deje reproducir su post porque significa para mí una síntesis perfecta de todo lo que he querido explicar durante estos últimos años. ¡Gracias Alberto!


 Ser un "madurescente"

miércoles, marzo 19, 2014 



Si usted nació entre finales de los años 40´s y los finales de los 60´s, puede considerarse un “madurescente”. El termino madurescente ha sido utilizado de forma extraordinaria por la bloguera española Laura Rosillo, quien hace referencia a un trabajo del Harvard Business Review del año 2006, que denominaron “ManagingMiddlescence, escrito por Morisson, Ericksson y Dychwalt.  La palabra Middlescence es la composición en anglosajón de “mitad” y de “adolescencia”. 
Entonces pareciera ser que al definir al madurescente lo hacemos desde la premisa que está en la mitad y que está relacionado con algunas características del ser adolescente, que es quien “adolece”.

¿De qué adolece el madurescente?
Este término se le asigna a las personas que nacieron entre las dos décadas mencionadas, más bien luego de terminar la segunda guerra mundial en 1945 y que se caracterizó por un nacimiento masivo de niños; y es por eso que lo denominaron el “boom de los bebes” o el “Babyboom”, de los cuales se caracterizan los babyboomers. 

Actualmente se encuentran entre los 66 años y los 46 aproximadamente, y ya los mayores quizá hayan pensando en su retiro o jubilación, o estén jubilados, pero una gran parte, (y acá lo escribo desde mi perspectiva), se encuentren ubicados en su “nueva oportunidad” donde la visión de crecer profesionalmente, ser útil, aprender y prepararse, sean características inherentes a estos profesionales. Los madurescentes se encuentran por así decirlo, en el punto cenital de sus carreras, y así lo seguirán viendo pues “siempre les queda lo mejor por vivir”, porque viven el presente, pero se preparan para el futuro, no importando los retos que se consideren intrínsecos a la meta.

Son sándwiches, pues seguramente tengan o se hagan cargo de sus padres mayores, y todavía cuiden a sus hijos (que ahora se independizan más tarde pues hacen más de una carrera o hacen un postgrado para ser competitivos y obtener mejores empleos). También suelen estar criando niños pequeños en saltos generacionales, pues como buen madurescente, entiende que la vida le ofrece oportunidades de crecimiento y de compartir nuevas emociones. Las segundas oportunidades, también abarca lo sexual o familiar.
Cuando uno se pregunta de qué adolece un adolescente, pudiera ser quizá mas sencillo, aunque son muy complejos y ya uno no se recuerda allí. Un madurescente pudiese adolecer de la capacidad de hacer cosas, la edad avanza, pero pudiera decir como declaración de lo que no adolece: "No adolece de la pasión de vivir"

¿Qué son los madurescentes?
Según LauraRosillo nuevamente, se define la madurescencia como “un cambio drástico en nuestra visión de la vida.  Se llama “madurescencia” a la reacción ante la crisis de la “mediana edad” (middlescence);  es un término que se utiliza para denominar un proceso similar al de la adolescencia durante la mediana edad, y se caracteriza por un nuevo esfuerzo de búsqueda de una nueva identidad. A menudo la persona incurre en patrones de comportamiento que no son típicos de su edad, en particular, tratar de establecer patrones de vida típicos de los adolescentes.
Se caracteriza por un marcado esfuerzo por hacer cosas que nos parecen que tienen valor y significado en la vida.  Además, hay un marcado interés por contribuir a la formación de la generación que se está levantando.” (Rosillo, 2014) Recomiendo leer su blog

Los madurescentes entonces somos personas mayores de 46 (para el 2014), que mantenemos a hijos pequeños y a padres mayores simultáneamente, que hemos transitado por varios caminos profesionales y que aun en la adultez, vemos el futuro como una aventura, una necesidad. No vemos el retiro como una posibilidad cierta, ya que en cualquier etapa de la vida, se considera que se va a comenzar la mejor etapa de su vida, para lo cual se siguen preparando, y sus estudios no terminan, son un continuo de capas que se superponen, yuxtaponen, en la búsqueda de una nueva estructura y una nueva visión de vida.

 Los madurescentes creemos en la trascendencia para lo cual nos hemos preparado mejor en la visión humana/humanista, social y cooperativa. Siendo así y sin el retiro como premisa, es que se nos abre un mundo de oportunidades y posibilidades de crecimiento personal que integra el bienestar personal, el coaching, la consultoría artesana y la acción social.

El madurescente desde el punto de vista tecnológico le tocó vivir en dos mundos y en la transición. Aprendió a escribir en una maquina de teclas, con rodillo y papel, pero también le tocó aprender a programar en “Basic” para entender a las nuevas computadoras portátiles de los años 80s. Desde el año 97 tuvo que aprender el nuevo lenguaje de las computadoras que se comunican entre sí, hasta llegar a nuestros días, con la inteligencia artificial, la web 2.0, las comunidades virtuales de prácticas-aprendizaje y hasta los blogs, wikis y redes sociales. Los madurescentes son así mismo profesores de los jóvenes actuales que nacieron en la revolución de la información y la comunicación, y como inmigrantes digitales, han aprendido a comunicarse como si siempre hubieran convivido con  esa tecnología; al menos la han asumido como reto.

A los madurescentes además, les ha tocado un reto único en la historia de la humanidad; la de ser maestros y discípulos simultáneamente de los jóvenes cuyas competencias digitales y virtuales son innatas. Les ha tocado  adaptarse para ser un inmigrante digital. Ya la generación que estamos preparando será digital enseñando a digitales. La tercera ola habrá llegado completamente y se verán sus consecuencias. Los madurescentes estaremos entonces para acompañarlos en el proceso que ellos liderarán.

Los madurescentes tienen fortalezas de carácter que los hacen resilientes, como son eloptimismo, (Siempre es el mejor tiempo para emprender y aprender), la creatividad (no importa, si es una buena idea hay que desarrollarla), la justicia, (tratan de hacer lo correcto y de allí nace su necesidad de transferir, enseñar y adiestrar a los más jóvenes), aprecio por la belleza, (porque ya disfrutan los sonidos, las lecturas, los paisajes con las emociones de la madurez y la paz) y seguramente, el deseo de aprender, (que nunca para; quizá la mejor característica de un madurescente es que siempre está estudiando algo).
La creatividad es un sello madurescente pues el hecho de haber vivido en dos mundos distintos tecnológicamente hablando (y hasta cultural), no le ha impedido poder fascinarse y sorprenderse de los acontecimientos; se maravilló con el “Viaje a las estrellas” y con “Perdidos en el espacio” en los 60s, pero vio al primer hombre poner su pié en la luna, leyó a Julio Verne, se intrigó por la energía nuclear y se estremeció con los ensayos nucleares de la postguerra, aprendió a comunicarse por medio de cartas de papel que entre la ida y el regreso podían pasar meses, hoy, se han acostumbrado a la inmediatez de la comunicación digital tanto en PC como en teléfonos inteligentes o dispositivos móviles .

El madurescente no se conforma con “ser”, y mucho menos con “haber sido”. Conoce su “estar siendo cada día” y se acompaña de esa sensación y necesidad de conocer las capacidades y posibilidades que tiene aun en su vida adulta, y que se niega a entregar por la  jubilación. El madurescente es testarudo, irreverente, rebelde, (in)consciente, interesado, humanista, inquieto, revolucionario, inconforme, realista, pero soñador, y es también apreciativo, comprometido y solidario. No solo les gusta saberse necesarios sino que saben que son necesarios, por convicción, por lo tanto no piden, sino entregan. Reconocen sus ámbitos bio- psico- sociales y espirituales y actúan en consecuencia en cada uno de ellos. En el ámbito de salud, se cuida, se alimenta bien, hace ejercicio; en el psicológico reconoce que la infelicidad no se opone a la felicidad por lo que se organiza internamente para sentir placer, emociones positivas y ser feliz;  en el ámbito social, se incorpora a redes de ayuda, al coaching, al mentoring y a trascender ayudando a los necesitados. Por último, cultiva su vida espiritual, mediante la meditación, la colaboración y la trascendencia, elemento del cual experimenta diversas vías, ya sea por la religiosidad o por la humanidad.

¿Qué caracteriza a un madurescente?
Según Laura Rosillo, (2014) y Morison, (2007), hay ciertos aspectos que pudieran caracterizar a un madurescente y diferenciarlo de los adolescentes, ya que este no debería sufrir las sensaciones de quién comienza la vida; el madurescente se enfrenta a la vida con toda su historia, vivencias y aprendizajes. Algunos aspectos serían:
  •  Tenemos conciencia plena de la finitud, el adolescente, justamente no.
  • Requerimos estar sanos para hacer cosas y lograr metas, por lo que el ámbito biológico es prioritario. Todo suma a estabilizar y mejorar la calidad de vida
  •  Somos altamente relacionadores. Los nuevos aprendizajes siempre se incorporan a nuestro “saber”, a través de hacerlos significativos, es decir que lleven relación directa con lo que ya sabemos
  •  Los madurescentes que antes exponíamos las verdades de otros en charlas, exposiciones o conferencias, ahora construimos nuestros propios aportes y nos convertimos en fuente de referencia. (o eso esperamos hacer)
  •  Deseamos reinventarnos y esperamos que lo que está por venir, sea lo mejor que nos haya pasado, pero sin sentir ansiedad por el futuro; y donde el presente es la razón de ser, viviendo. Tampoco vivimos anclados en el pasado, sino que usamos nuestra propia historia para poder interpretar el presente
  •  Somos mejores escuchas ahora; comprendemos que escuchar es quizá más importante que hablar. Al escuchar construimos con los otros nuevas historias, nuevas aventuras y nuevos mundos
  • Los madurescentes nos movemos en tres dimensiones en forma coordinada y libre, la lingüística y nuestros pensamientos, la corporal y la emocional. Se trata de vivir intensamente sin dejarse afectar por los pre-juicios
  •  Somos libres

¿Qué deben hacer las empresas con sus madurescentes?
  • Fomentar la creación de comunidades de práctica con madurescentes y aprendices para activar la transferencia de conocimiento tácito-tácito
  • Los pueden nombrar Mentores y servir de coaches
  • Pueden trabajar en forma social, preparando a los gerentes de primera línea, para llegar activos y con salud cuando les toque llegar a la edad adulta y tengan competencias para afrontarlo. (Ya estos no son baby-boomers)
  • Los pueden nombrar creadores e innovadores
  • Pueden ser manejadores de las relaciones externas y constructores de la reputación de las empresas
  • Se pueden ocupar de la justicia interna de las empresas y ser Ombudsman o juez de paz. (Defensor del trabajador)
  •  Pueden ser magníficos estrategas y así ayudar en la planificación y su contexto
  • Son muy humanistas, por lo que pueden incorporarse a los RRHH y a la gestión de calidad de vida de las empresas
  •  Las empresas pueden preparar, re educar y conducir a los madurescentes a que sigan estudiando y preparándose; siempre existe la posibilidad de los planes de año sabático y nombrarlos como estrategas o como gerentes eméritos.

Ya como madurescente, les puedo decir que es la mejor época de mi vida;( lo mejor es que en cada etapa haya podido decir lo mismo). Lo que está por venir está lleno de retos, ninguno me intimida. En esta etapa lo más importante es trascender y ello se logra en las relaciones con los que nos necesiten, en sembrar, en ayudar a otras personas a crecer, y dejar huella. Así somos los madurescentes, así hemos enfrentado al mundo. El cielo es el límite ahora.

Por último, Robert Morison (2006), citado por Rosillo (2014) dicen al respecto:

Los madurescentes tienen hambre de renovación. La empresa debería ofrecerles nuevos retos, ayudarle a adquirir nuevas competencias, cambiando sus tareas, exigiéndoles que desarrollen nuevas especialidades, cambiándoles de escenario, aprovechando sus extensos conocimientos sobre la organización, convirtiéndolos en mentores de otros empleados, ofreciéndoles formación, sin presuponer que los "maduros" no necesitan aprender... haciendo un llamamiento a sus intereses vitales más profundos que tendrán que ver con:El desarrollo del pensamiento conceptual.La orientación y la tutoría.La aplicación de la tecnología.El análisis cuantitativo.La producción creativa.La influencia a través del lenguaje y las ideas.

Bibliografía de consulta y referencias:
Rosillo, Laura (2014) El Blog de Laura Rosillo. Disponible en,file:///F:/madurescentes/Laura%20Rosillo%20%20LA%20REVOLUCION%20MADURESCENTE.htm    Recuperado el 18 de Marzo de 2014.
Morison, R; Erickson,T y Dychtwald K. (2006). “Managing Middlescence”. Harvard Business Review: Harvard. Disponible  en,

Magia madurescente: liderazgo femenino en la madurez

En algún momento después de los cincuenta o de la menopausia toda mujer cruza un umbral hacia la tercera fase de su vida, entrando de este modo en un territorio desconocido. Para un patriarcado orientado sobre todo hacia la juventud, convertirse en una mujer mayor es convertirse en alguien invisible, en una no-entidad. Sin embargo, desde la perspectiva arquetípica que elucido es posible que este tercer trimestre sea una época de plenitud e integración personal, en la cual nuestros actos devengan la expresión de nuestra identidad más profunda. Jean Shinoda Bolen, Las diosas de la edad madura


En vano se echa la red ante los ojos de los que tienen alas. Gabriela Mistral

A las mujeres desde niñas se nos enseña a ser extremadamente prudentes y precavidas, a ser dóciles y a buscar la perfección en cada etapa de nuestra vida. Eso hace que saquemos buenas notas pero que no emprendamos aventuras.

Algunas nos volvemos temerarias con los años, arriesgadas en pos de nuestros sueños, transformándonos en brujas, hechiceras, magas, encantadoras, y sumándonos al grupo de las que no saben obedecer.

Para muchas ese momento coincide con la "madurescencia" ese momento mágico en el que se nos da la oportunidad de reiniciar el camino, reinventar nuestra vida e ir tras los sueños que dejamos aparcados en la juventud para cumplir con el mandato social al que me refería al inicio.

Emergemos en la madurescencia a un mundo regido tradicionalmente por modelos "masculinos" en los que predomina la competitividad, el individualismo y la jerarquía. Modelos de liderazgo propios de la sociedad industrial ejercidos de forma mayoritaria por hombres o por mujeres (muy pocas) que reproducían ese mismo estilo de dirección tradicional.

No se trata de retomar la eterna guerra de sexos, sino de reflexionar sobre si, desde la madurez, las mujeres podemos aportar un nuevo estilo de gestión empresarial o de liderazgo organizacional más acorde con el mundo conectado y líquido en el que comenzamos a circular y que requiere un modelo mas "femenino", más humanista, flexible, relacional y orientado a servicio.

No podemos dar la espalda a la pujanza de la mujer en el escenario sociolaboral. En los peores momentos de la crisis que venimos padeciendo desde 2008, las tasas de desempleo masculino en mercados como el de EEUU se incrementan a un ritmo mucho mayor que el de las mujeres, seguramente porque los despidos y reajustes se producen en los sectores dominados por los hombres, como la construcción, las finanzas, la manufactura... Se trata del fenómeno que la revista Newsweek ha llamado "Mancession" y que sitúa al hombre como principal víctima de la crisis.

Y según Expansión, em la Unión Europea las mujeres han llenado el 75% de los nuevos empleos creados desde el año 2000, seguramente debido a que perciben por el mismo trabajo un salario inferior, lo que hace prever que las mujeres están próximas a superar a los hombres en fuerza laboral por primera vez en la historia en mercados como el de EEUU y eso seguramente cambiará hábitos y prejuicios laborales.

Estamos pues destinadas la mujeres ser parte importante de la fuerza laboral y en consecuencia a ser parte de su dirección, y si observamos la evolución de la pirámide de edad en España, muchas de esas mujeres serán "líderes madurescentes", ya que gozamos de mayor esperanza de vida que los hombres y somos sencillamente "más".

Desde este punto de vista, la ausencia de las mujeres de la cúpula de las empresas y los comités de dirección, no es tan terrible. A lo mejor, el modelo imperante de liderazgo y dirección está cambiando y hay que dejarlo morir en lugar de intentar mantenerlo incorporando a la mujer.

Necesitamos hoy más que nunca de líderes con alta capacidad relacional, duchos en dirigir a través de la colaboración, la ayuda, el consenso, las redes de comunicación y la empatía..., habilidades que permiten gestionar emociones, tanto propias como ajenas. Cualidades estas que se dan tanto en hombres como en mujeres si huimos de los estereotipos que otorgan diferentes estilos de liderazgo según el sexo del líder, pero que suponen la incorporación de habilidades que las mujeres han desarrollado con mayor frecuencia que los hombres en el ámbito privado.

Liderazgo femenino

Un estilo "femenino" de liderazgo que parta de la tendencia observada en muchas mujeres a dirigir equipos por medio de una actitud de inclusión, confianza en el propio carisma, capacidad de contactar y gran habilidad relacional para influir en otros.

Algunos estudios de la Universidad de Cambridge sugieren que el "estilo transformacional de liderazgo femenino" que se enfoca hacia el largo plazo y que construye consenso y colaboración es el más adecuado para el nuevo escenario posterior a la crisis.

 Solange Mosello en su artículo sobre "La conciencia de éxito en la mujer gerente venezolana", afirma que el liderazgo desarrollado por mujeres se caracteriza por poner énfasis en las personas, ver el liderazgo como responsabilidad de todos los miembros del equipo, construir  estructuras menos burocratizadas priorizando las relaciones sociales, mayor capacidad para activar conexiones con las personas y aprender con los demás. Dejar hacer, potenciando profesionalmente lo colectivo y dando clara preferencia a enfoques cooperativos y consultivos y desarrollando políticas de apoyo mutuo.

En España somos, según el INE, más de 7 millones y medio de mujeres de entre 45 y 70 años y si bien la población total del país tiende a disminuir, la de mujeres mayores de 45 no hará más que aumentar. Mujeres con una historia y unas actitudes modeladas por el auge del feminismo en el último cuarto del siglo XX. "Babyboomers" que hemos vivido grandes cambios, profundas transformaciones en nuestra vida y en nuestro entorno y podemos porque sabemos afrontar nuevos cambios ya que estamos hechas a ellos. 

Por primera vez en la historia de la mujer, muchas de nosotras tenemos capacidad, formación, experiencia laboral e independencia económica que nos da la voz para formar parte de quienes queremos liderar la gran transformación social que ya ha comenzado.

Y como dice Christine Lagarde: "Cuando se recurre a las mujeres para la acción en tiempos turbulentos es a menudo a causa de su compostura, su sentido de la responsabilidad y su gran pragmatismo en situaciones delicadas"


domingo, 16 de marzo de 2014

Golden Workers y Redes Sociales Corporativas

Siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, contesta que sí y ponte enseguida a aprender como se hace.  

Franklin D. Roosevelt

Capital Bay
El conocimiento es uno de los elementos clave que permiten a una empresa crecer y sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más competitivo. La información y la experiencia de los profesionales de la organización son de vital importancia y necesitan garantizarse y almacenarse adecuadamente, sobre todo si tenemos en cuenta la inminente jubilación de gran número de "baby boomers".

Aunque cada vez más empresas reconocen el alto valor de los conocimientos y habilidades de los trabajadores de más edad, la mayor parte de ellas carecen de las herramientas para almacenar y transmitir ese conocimiento senior.

La transferencia de ese conocimiento a empleados junior es fundamental para garantizar un sostenido nivel de conocimiento en la organización.

Sin embargo, seguimos con planes de prejubilación como primera medida en cualquier reestructuración de una empresa y no todo empleado que se retira del sistema productivo puede ser reemplazado por un junior recién salido de la Universidad, cuando no, su plaza se extingue irremediablemente y con ella se pierde además el conocimiento del profesional retirado.

Por otro lado, hacer más con menos parece la consigna general de las empresas y eso obliga a replantearse la estrategia de aprendizaje permanente de los empleados que permanezcan en la organización, teniendo en cuenta que el "mercado del talento" se está reduciendo tanto porque los jóvenes alargan y amplían su período de estudio y entran en el mercado de trabajo a una edad más avanzada que generaciones anteriores, cuando no emigran al extranjero buscando mejores ofertas de trabajo. 

Capturar, divulgar y transferir los conocimientos de los profesionales senior de la organización es parte imprescindible del proceso de Gestión del Conocimiento y creación de la Inteligencia Colectiva de la Organización, pero el conocimiento tácito que es el que se genera por la experiencia no puede ser almacenado a través de fórmulas ni herramientas tradicionales.

Este conocimiento se captura por ejemplo a través de la narración, a través de la conversación, a través de las comunidades de aprendizaje... mediante la conexión, la participación y el intercambio. Y para "recoger" ese conocimiento la tecnología ofrece ahora herramientas que lo permiten: las llamadas REDES SOCIALES CORPORATIVAS.

Intranets interactivas, espacios de gestión del conocimiento online en los que aprender a través del contacto mutuo, en los que el intercambio de conocimientos no fluye sólo en una dirección, sino que se trata de una vía de doble sentido: en la que dar y recibir en un intercambio efectivo de ideas, experiencias, tecnologías que facilitan la transferencia, aumentan la empleabilidad y ayudan a reducir la brecha generacional. Mediante la colaboración las personas de diferentes grupos de edad aprenden a respetarse mutuamente y así influir en la productividad del equipo.


Foto: VanguardResources

Otro aspecto a tener en cuenta en la gestión intergeneracional es la idea del aprendizaje. Todos los profesionales quieren aprender, pero la forma en que cada generación aprende, puede ser diferente. Un "golden worker" puede aproximarse a nuevas aplicaciones tecnológicas con precaución y aprensión, frente al entusiasmo que puede provocar esa novedad tecnológica a un "millenial". O ser cierto el tópico de que la generación más joven puede adaptarse y reaccionar más rápido para cambiar que un colega de una generación de más edad. Aunque también lo contrario puede ser cierto: Un "babyboomer" puede ser capaz de utilizar sus años de experiencia para reaccionar y adaptarse a los cambios más rápido que un empleado joven.

Por otro lado, un empleado que se jubila o un senior que deja la empresa, no tiene por qué desconectarse completamente de ésta. Para almacenar, difundir y transferir el conocimiento del "golden worker", la empresa debe abrir los canales de comunicación con sus exempleados y jubilados ya que si estos siguen participando en las redes sociales como integrantes de la empresa contribuyen al atractivo de la marca como empleadora. Ejemplos como los "Socios eméritos" o "senior advisor" de algunos bufetes de abogados, advierten de esta tendencia a no dejar escapar el talento senior.

Las redes sociales corporativas no son más que el canal de desarrollo de la cultura participativa y democrática de la organización. Deben estimular la participación de los profesionales en los procesos de toma de decisiones, la consulta permanente entre profesionales, la aportación de sugerencias innovadoras, la libertad en la elección de tareas, el trabajo colaborativo y en equipo, el teletrabajo y la telepresencia, el acceso a la información y el conocimiento organizacional y de los expertos de la organización, la creación, en fin, de un management consultivo y participativo.

Es pues urgente dotar a los Golden Workers de las herramientas tecnológicas, de las competencias digitales necesarias, para que a través de las redes sociales corporativas sigan aportando valor a la organización.




Algunos datos del estudio de KPMG "Turn Silver Grey into Gold" sobre  envejecimiento de plantillas:

En 2050, la edad media de los ciudadanos europeos será de 49 años. Además, la actual esperanza de vida al nacer de un varón europeo medio es de alrededor de 76 años , mientras que se espera que la mujer europea media pueda vivir hasta los  82 años. Estas estadísticas indican que las personas viven más tiempo y  de forma más saludable, lo que significa una evolución positiva de la población.
Sin embargo, la mejora de la salud no implica que las personas  permanezcan profesionalmente activas durante un período de tiempo más largo. Sólo el 54 % de los ciudadanos de la UE entre los 55 y los 64 años siguen siendo trabajadores activos  La investigación indica que los empleados a menudo dejan el trabajo antes de tiempo porque se sienten presionados a hacerlo, no porque quieran dejar de trabajar. Las cuestiones de salud y una insatisfactoria conciliación entre la vida personal y la profesional también son razones importantes para una salida prematura del mercado laboral.
El gran número de baby boomers ( nacidos entre 1946 a 1965 ) se aproxima a la edad de jubilación y el descenso de la natalidad en la UE desde 1970 ha  desencadenado una estructura de edad gravemente sesgada (envejecida) en muchas empresas y organizaciones. Más del 40 % de las personas que trabajan en la sector de la salud,  los servicios públicos, la energía,  la educación y otras funciones del sector público tienen más de 45 años de edad. No menos de la mitad de ellos tienen más de 55 años. Esta situación demográfica hace que los gobiernos se preocupen por la disminución de porcentaje de la población activa que tendrá que soportar las cargas de las pensiones de jubilación. En los Países Bajos y en el Reino Unido , alrededor del 15% de la fuerza laboral
es mayor que 55. Para Bélgica, Alemania y otros países europeos, más del 10 % de este grupo todavía está trabajando. Cuando a este grupo de personas de edad se le añade las de más de 40 años, este porcentaje sube hasta del 50 %.  En 2050, se espera que la población activa sea de  48 millones de personas (+16 %) y la población jubilada suba a 58 millones ( +77 %). 
No es de extrañar que muchas organizaciones consideren el retiro de los empleados de más edad como un reto importante. Sin embargo, pocos de ellos tienen previsto prepararse para este desafío. Con el fin de garantizar la financiación de las pensiones,  los gobiernos buscan aumentar la edad mínima de jubilación. Mientras tanto, ¿qué hacen las organizaciones con el fin de prepararse para una  fuerza de trabajo envejecida?


lunes, 10 de marzo de 2014

Golden Workers y Employer Branding: la potencia de las historias profesionales


Tornando las sienes plateadas en oro. 

Hace un tiempo fui espectadora de un proceso de fusión entre dos compañías competidoras. Lo llamamos fusión, pero la mayor parte de las veces deberíamos hablar de absorción del pez grande que se come al chico.

En el proceso de integración el problema más acuciante resultó ser las diferencias abismales entre la cultura y los valores de las dos organizaciones. Como mezclar agua con aceite, parecía imposible dar con el punto de encuentro.

Cada miembro de cada una de las organizaciones (la grande y la pequeña) vivía el proceso como un duelo personal en el que se enterraba la historia y el pasado del profesional y todavía no se conocía a la recién llegada nueva empresa surgida de un matrimonio de conveniencia.

La incertidumbre, el miedo y el dolor son malos compañeros para procesos de cambio y transformación, porque suelen conducir al silencio hermético que paraliza e impide avanzar, así que la primera medida debía centrarse en hacer hablar a los profesionales, romper el hielo inicial de todas las relaciones que comienzan.

El silencio entierra el conocimiento organizacional, construido paso a paso por los miembros de la organización a través del aprendizaje entre pares, en los cientos de conversaciones que se producen de manera informal en el día a día laboral.

Y el conocimiento que queda encapsulado, que no circula..., se pierde.

Tocaba proponer al Departamento de Recursos Humanos una metodología que soltara las lenguas, abriera las puertas a la tolerancia y el respeto e iniciara el camino de la búsqueda del punto de encuentro de las dos culturas organizacionales.


 ¿Quién no ama oír una buena historia?


Efectivamente, el storytelling parecía la metodología adecuada y los miembros senior de las dos organizaciones, los que llevaban toda una vida laboral en la misma empresa, los "golden Workers" de cada organización, serían los embajadores de la nueva marca capturando recuerdos comunes para construir el futuro, recopilando historias de vida para humanizar la nueva empresa.
  
El storytelling puede contribuir a la gestación del cambio organizacional mediante la creación de historias de la organización.

Como nos mostró Joseph Campbell en el Viaje del Héroe, todos tenemos una historia parecida, nos mueven emociones similares y pasamos por las mismas dificultades. 



Agrupando historias de vida similares podremos recomponer la tribu, trascenderemos lo particular y podremos empezar a construir la historia del nuevo grupo humano.

Reunimos un grupo de 14 Golden Workers y grabadora en mano, alrededor de una buena paella, en un restaurante que propiciaba las buenas conversaciones, lanzamos de forma abierta las siguientes preguntas:

¿Cómo fue tu primer día en la empresa?
¿Qué te hizo sentir orgulloso de trabajar en ella?
¿Cómo fue tu primer cambio de puesto en la organización?
¿Cómo manejaste aquel problema que parecía sin solución?
Un compañero te sorprendió cuando...

Iniciamos la comida con unos mejillones al vapor y la primera pregunta y no hizo falta nada más... si acaso, cuando la animada conversación decaía un poco, introducíamos una nueva pregunta y la charla volvía a subir de intensidad... Todo fue grabado, transcrito y elaborado para dotarle de hilo argumental.

Cuando oímos una historia, una anécdota, un chiste..., nuestro cerebro busca la conexión que se traduce en un "pues a mí...", "pues yo...", "me sucedió algo similar...", "me sé otro chiste de...". El conocimiento tácito, el que tiene que ver con la experiencia vivida, no se puede encerrar en un manual, se transmite a través de la conversación y se incardina con nuestra propia experiencia, enriqueciéndola.

En la segunda cita les propusimos entrevistar y grabar a un compañero de la organización "contraria" y preguntarle sobre la historia de la organización de la que provenía.

En la tercera sesión, convertimos en historias el análisis de la cuenta de resultados del mes: "qué hemos vendido y por qué" se convirtió en un cuento narrado de forma colaborativa entre 14 profesionales senior.

En la última sesión en la que yo participé, pedimos a los "Golden Workers" que construyeran el personaje del cliente/usuario de la organización. Lo personalizaran, le pusieran nombre y apellidos y le hicieran explicar su experiencia de uso de uno de los productos o servicios de la empresa. Sus historias se incluyeron en las aportaciones de la empresa a sus redes sociales.

Todas las historias que iban naciendo se compartían en la intranet de la organización hasta el punto que eran esperadas con curiosidad e interés semana a semana, hasta incluso levantar expectación.

Es sólo un pequeño ejemplo de cómo construir una nueva historia común, como crear equipo y sentimiento de pertenencia partiendo justamente de lo que nos une y no de lo que nos diferencia: nuestro común Viaje del Héroe.


domingo, 9 de marzo de 2014

¿Qué será lo próximo...? En permanente estado BETA: Cuando los adultos siguen creciendo.

Madurescencia: cuando los adultos siguen creciendo.

Para ganar conocimiento, agrega algo todos los días; para ganar sabiduría, elimina algo todos los días. Lao Tse.


Veo mi vida hasta aquí como una serie de transiciones: He pasado de ser cuidada y protegida por mis padres a ser yo su cuidadora; de trabajar para otros como empleada a ser autónoma, dueña de mi trabajo; de vivir en pareja, felizmente casada, a picotear aquí y allá afectos y pasiones; de profesora de lengua a aprendiza de casi todo... He pasado por varios oficios, varios hogares, varias ciudades... sólo los amigos han permanecido y el mayor dolor hasta ahora ha sido la pérdida de algunos de ellos.

Citando a Jeff Bezos (Amazon): "Old is Cool, Too", ahora puedo mirar a mi alrededor con perspectiva. La experiencia acumulada, las devastadoras pérdidas que he sufrido, me han hecho descubrir cómo seguir adelante.

Y en todos los casos hay que moverse, avanzar y abrazar los cambios por venir. Y cada nueva etapa requiere de nuevas conexiones, recursos y oportunidades.

Crear nuevas redes que nos inspiren y apoyen para seguir desarrollando nuestro aprendizaje y nuestra participación social.

Dice Juan Enríquez que estamos transitando de "homo sapiens" a "homo evolutis", una nueva clase de hombre que surge de las cenizas de la humanidad actual. Toda una promesa...



En transición permanente, en estado Beta... En cada nueva etapa he sentido que volvía a nacer, las he vivido como nacimientos, mejor dicho "renacimientos", resurgimientos a una vida mejor.

Y en esta nueva transición, la madurescencia,  me siento de nuevo como el niño que da sus primeros pasos o el adolescente su primer beso.

"Hay novelas que aun sin ser largas no logran comenzar de verdad hasta la página 50 o la 60. A algunas vidas les sucede lo mismo. Por eso no me he matado antes, señor juez." Carta del enamorado, microrrelato de Juan José Millás, vía Isabel Garzo en Yorokobu.

Aprender las nuevas reglas del juego en este mundo líquido, mantener intacta la curiosidad de la niña que fui, aprender de nuevo a mirar y a discernir..., el conocimiento es el juego de los adultos, como dice Francisco Mora.

Cada semana que comienza estrena el mundo y estreno peldaño de esta escalera hacia mi mejor yo.

Me rodeo de los mejores, busco el contagio y la maestría y huyo de las personas tóxicas, de las empresas tóxicas, de los ambientes tóxicos.

Y en domingo ordeno mis cosas, me quito de encima el lastre de los momentos perdidos y ligera de equipaje... reinicio el camino.





jueves, 27 de febrero de 2014

Revisando los sistemas de análisis y detección de necesidades formativas en las organizaciones

Tenemos que estar preparados para trabajos que 
NO EXISTEN 
con herramientas que 
NO SE HAN DESARROLLADO 
para resolver problemas 
QUE AÚN NO ESTÁN PLANTEADOS.


Ando a vueltas desde hace unas semanas con encontrar un modelo, acorde con los tiempos, de diseño de un plan de formación para los profesionales de una organización que responda a los retos de futuro que se está planteando.

Al respecto he conversado largo y tendido con colegas que llevan en este mundo del aprendizaje en la empresa tantos años como yo, para llegar a la conclusión de que el problema principal es que los actuales sistemas de análisis y detección de necesidades formativas están pensados para dar respuesta a planes estratégicos que suponían una cierta estabilidad (se elaboraban a cinco años vista) y actualmente los planes estratégicos a duras penas tienen un planteamiento anual.

Por otro lado, desde siempre, los sistemas tradicionales de detección de necesidades, analizaban carencias y gaps del pasado, problemas que habían surgido en los meses/años inmediatamente anteriores a la confección del plan de formación y eso es uno de los errores de partida de la mayor parte de catálogos de formación que yo conozco: responden a problemas pasados además de ofrecer la misma respuesta para todos los profesionales independientemente de sus conocimientos previos, o su particular  e individual sistema de aprendizaje.

Sumémosle a eso que la mayor parte de unidades de formación han sido relegadas a meras expendedoras de "paquetes" formativos y nos dará como resultado que el aprendizaje que se produce en las organizaciones es, en gran parte, a pesar y al margen de Recursos Humanos. 

Y finalmente, no podemos olvidar que la explosión del uso generalizado de Internet ha supuesto que los profesionales tienen acceso a la información y al conocimiento en cualquier lugar y en cualquier momento desde su dispositivo móvil y eso supone que gran parte del aprendizaje de los profesionales no pasa por aulas formales, sino por multitud de canales a los que accede al margen de la organización.


Son tiempos líquidos en los que los escenarios no son estables, las funciones se transforman y los profesionales  deben cambiar de posición verjas veces a lo largo de su carrera profesional. Todo ello supone que el aprendizaje debe ser continuo y que la adaptabilidad, la innovación, la transformación constante, la flexibilidad... se convierten en habilidades necesarias para mantener la empleabilidad.

Los planes de formación para afrontar este panorama deben ser individualizados, flexibles, multicanal y autogestionado por el profesional.

Y los departamentos de formación deben integrar todos los recursos posibles y pensar más en un aprendizaje preventivo que en un aprendizaje reactivo.

Y para ello el análisis y detección de necesidades formativas debe tener dos posibles enfoques:

Basado en las demandas surgidas de previsiones de futuro. (Analiza las necesidades de la organización)
y/o
Basado en el análisis competencial. (Analiza el potencial de los profesionales).

En ambos supuestos la metodología más adecuada es el MÉTODO DELPHI, que busca el consenso a partir de un grupo de expertos. El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.


El método Delphi utiliza como fuente de información a un grupo de personas expertas en la materia que se va a tratar.
Y necesita de las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar.
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos.
Los valores, visión y misión de la organización   dominan sobre las razones económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. 

Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una variedad muy amplia de campos.
En el caso de la detección  basada en el análisis competencial, el grupo de expertos consensuará el mapa competencial y en el caso del análisis de demandas de futuro, los expertos aplicarán la técnica de construcción de escenarios posibles  (Kahn y Wiener 1967), diseñarán las estrategias para cada uno de los escenarios (3) propuestos. En este caso se trata de anticiparse y adaptarse antes de que la necesidad sea manifiesta.
Estos procesos de análisis de necesidades pueden centrarse en las personas y /o colectivos, en las posiciones, en los problemas organizacionales o en las previsiones de futuro, pero el output debe ser un plan de formación que mire el futuro de la organización y sus profesionales y no al pasado.