jueves, 28 de abril de 2016

TODOS SOMOS EXTRANJEROS

Post escrito a medias con Edita Olaizola al salir de una master class del profesor Itamar Rogovsky


Es la segunda vez que escribo un post con Edita Olaizola. Somos buenas amigas y los pocos ratos que estamos juntas nos ofrecen múltiples alegrías.  Una de ellas, por ejemplo, es aprender de un gran maestro.  Escuchamos, anotamos, preguntamos, reflexionamos, comentamos... y así nos enriquecemos juntas y disfrutamos de la vida.

Ya no quedan maestros. Personajes que sobre una tarima te sacuden de tu modorra, ponen patas arriba tus certezas y dejan que entre aire nuevo y ventile todos los rincones de tu cerebro cargadito de mensajes televisivos. Maestros que, iluminados por la vehemencia de su discurso, olvidan el micrófono porque en realidad nos hablan al oído, tienen el poder de dirigirse individualmente a cada uno de nosotros.

A veces, con un poco de suerte, escuchamos a un brillante gurú, que nos emociona superficialmente y del que no recordamos nada al día siguiente.
Los maestros son otra cosa, ya nunca volveremos a pensar igual, incorporan a nuestra propia visión y experiencia nuevos escenarios y nuevos ángulos de percepción.

Nos estamos refiriendo a  Itamar Rogovsky, un maestro de los que casi no quedan, que desde la sencillez, la proximidad y la argumentación retórica más clásica, vino a demostrar que todos somos extranjeros… y esto en esta ciudad, la nuestra, que se cree capital de un quimérico estado, y que, efectivamente, nos hace sentirnos extranjeras en nuestra propia casa.



Y nosotras, con los oídos bien abiertos y tomando notas sin parar teníamos la certeza de que su relectura hoy iba a ampliar nuestro pequeño mundo y fuimos adentrándonos en la descripción que del momento presente iba perfilando el profesor Rogovsky.

Nos advirtió que ni citas, ni autores, pero detrás de cada frase se escondía un libro recién leído o recién recordado, un autor de cabecera, una cita anotada en una servilleta de un bar o en una libreta guardada en un bolsillo…
La afirmación de arranque asentía que “todos somos extranjeros” para llegar al colofón de que como trabajadores somos extraños, extranjeros, estamosfuera de lugaren nuestra empresa.

Las referencias al enfrentamiento judío/palestino, musulmán/cristiano, latino/yankee, blanco/negro, nos sirven para generalizar el problema de que para cada individuo, el “otro” es un extranjero y nosotros mismos lo somos desde que nacemos y somos expulsados del “paraíso”, del útero de nuestra madre.

Y así encerrados en nuestra propia cultura, en nuestra zona confortable, el “otro” es vivido siempre como un “invasor” si quiere mantener sus valores y principios, como un “extranjero” si pretende integrarse y adoptar los nuestros.
Y lo mismo sucede en las organizaciones en las que cualquiera que no se disuelva en la mediocridad de lo establecido, lo usual, lo prescrito por la cultura de la empresa, es considerado un extranjero y, en consecuencia, un enemigo que debe ser expulsado de la comunidad compacta y hermética que configuran tantas organizaciones hoy.



De hecho, aseguró que "el sentimiento de extranjería es el paradigma de la situación organizacional actual".

Y los “Jinetes del Apocalipsis” contra los que debe luchar ahora la dirección de la empresa o en su ayuda Recursos Humanos para renovar, reinventar, reiniciar… las relaciones empresa/trabajador, nos decía el profesor Rogovsky, son la cooptación, el ghetto, el gatopardismo, el mobbing y la tanatopolítica… plagas todas ellas relacionadas con la exclusión del “otro”, con el sentimiento de extranjería que insuflan muchas organizaciones para situarse sus directivos en un plano superior, excluyente, elitista, autoritario… que responde más a estructuras y relaciones eficientes en el siglo XX pero que son claramente obsoletas en el siglo XXI.
Gracias, maestro.



(¿Quieres leer un artículo relacionado?  Orfandad y empresa en el s. XXI )

miércoles, 6 de abril de 2016

El valor de la experiencia: La Revolución Madurescente.

No te "retires", no tires la toalla. Empieza ahora a vivir con más intensidad si cabe. ¡Ahora sabes cómo, ahora puedes!!!

Imagen: 20 minutos

Jamás un hombre es demasiado viejo para recomenzar su vida, y no hemos de buscar que lo que fue, le impida ser lo que es o lo que será.

Miguel de Unamuno

...y es que los "babyboomers... ¡tenemos tanto que decir!

El médico me ha recomendado que camine diariamente un mínimo de una hora a buen paso y desde hace unos meses voy a pie a dondequiera que tenga una charla, un curso, una reunión... Entre los muchos beneficios que he descubierto en esta nueva práctica, hay uno que me ha sorprendido gratamente: Como realizo casi cada día itinerarios diferentes, tropiezo en mi camino con amigos y conocidos a los que hacía una eternidad que no veía. Los cinco o diez minutos de conversación a pie de calle que nos dedicamos, enriquecen muchísimo mi día a día.

Y así hace unos días, me tropecé en mi barrio con una buena amiga más o menos de mi misma edad, que desde siempre ha representado para mí la imagen de la triunfadora, autosuficiente, ejecutiva agresiva, segura de sí misma, siempre impecablemente arreglada... superwoman en una palabra. 

Hemos resuelto en un "plis plas" los saludos de cortesía y la conversación ha entrado de lleno y de golpe en el meollo de la revolución interior que ella está viviendo. Su madre está muy mayor y hay que atenderla prácticamente las 24 horas, así que ha decidido ingresarla en una residencia. Difícil decisión y siempre es un mal trago. Le asalta por las noches la culpabilidad y la sensación de que la está abandonando a su suerte. Hace que se cuestione si su vida que discurre entre horarios larguísimos, viajes, reuniones, comidas de trabajo..., tiene algún sentido. Los momentos de ocio los dedica por entero a estar con su madre y a todo lo que tiene que ver con organizarle la vida. Ha decidido trasladarse al pueblo donde está la residencia en la que vivirá su madre, además de la tranquilidad de la vida rural, casi todo lo que en este momento la ocupa, puede realizarse a través de internet o se arregla cogiendo un tren o un avión.

Me suena la historia. Yo misma cuidé de mi madre los últimos años de su vida y recuerdo el estrés y la angustia permanentes para equilibrar el trabajo y su cuidado.

Paso el fin de semana fuera de casa, de fiesta, regalándome un par de días de desconexión que me negué en Semana Santa y "desvirtualizo" a una buena amiga de Twitter y recojo sus historias fuera de la red. Me cuenta con una sonrisa de oreja a oreja que ha comprado en el pequeño pueblo donde nació un trozo de tierra y ha levantado ahí una pequeña casa prefabricada para sus padres, para que puedan volver a cultivar cebollas, tomates, lechugas... como cuando ella era pequeña, antes de trasladarse a la ciudad para poder darles estudios a ella y sus hermanos. Es su manera de cuidarlos, su manera de agradecer  el sacrificio que en su día hicieron.

Vuelvo a mis trayectos a pie por mi ciudad y me tropiezo con otra amiga, a la que no veo desde hace una eternidad, en plena transformación personal que me cuenta con una voz llena de campanillas que ha vendido su casa, la casa que estrenó cuando se casó, donde crió a sus hijos, donde lloró su divorcio..., la ha vendido porque le basta con un pequeño apartamento y puede disponer de dinero líquido suficiente para viajar por LatinoAmérica durante un par de años.

Y a la vuelta coincido en el autobús con un amigo que ha perdido su trabajo de toda la vida, cosas de los ERE's que tanto afectan a los babyboomers, y a los 60 años se está planteando aprender a fabricar drones porque siempre le ha apasionado el aeromodelismo y lo que permiten los drones supera todas sus expectativas...

Vivo gratamente rodeada de babyboomers revolucionarios, Seniors que por fin pueden "salir de la caja", abandonar su zona de confort y lanzarse a la aventura de ser libre, seguramente por primera vez en su vida. "Golden Workers" que combaten el miedo al cambio con su curiosidad insaciable y que siguen creyendo que el objetivo del trabajo es nuestra mejora como seres humanos, no sólo la generación de riqueza. 

Hace ya tiempo que vengo hablando de la crisis que acontece en la madurez, de la madurescencia,  a cada cual le toca a la edad que sea, algunos, eternos "Peter Pan", no la sufren nunca... Es la crisis que anuncia el cambio de ciclo vital, el momento en que experiencia y energía se unen y no nos sirve ya el "más de lo mismo". 

A muchos "babyboomers" la crisis madurescente nos ha coincidido con la crisis del principio de siglo, crisis del modelo económico, social..., la revolución tecnológica, la crisis del modelo productivo, el cambio en las estructuras familiares seculares, de los valores, del mercado laboral... todo se transforma a nuestro alrededor a ojos vista.

Sólo una generación antes de la nuestra, la crisis madurescente coincidía con el período de desvinculación del trabajo, la época justo anterior a la jubilación y se resolvía con el "retiro" que ya suponía una particular transformación y cambio de hábitos y actividad. Pero ahora, llegado ese momento, y salvo honrosas excepciones, nos pilla pletóricos de energía, con buena salud y con una esperanza de vida que ronda los 84 años de media, con lo que tenemos mucho futuro por delante. 

Estas últimas semanas he leído un montón de posts y artículos sobre la incorporación masiva(?) de las generaciones Y y Z al trabajo poniendo el foco y el énfasis en las características diferenciales de las generaciones en activo más jóvenes (con un índice de paro entre los menores de 25 años del 46% según datos de la EPA). Por otro lado en muchas empresas se relega a puestos intrascendentes a los trabajadores de edad, cuando no son expulsados del mercado laboral. En otros muchos casos, en lugar de ofrecer su experiencia y conocimientos en otros sectores o empresas o incluso antes de arrojarse a la arena de la emprendeduría forzosa o no, los trabajadores senior están atrapados en el mismo puesto de trabajo de "toda la vida" con la esperanza de llegar a la jubilación en él.


A pesar de las voces de sirena que resuenan por todas partes, las empresas no son conscientes todavía de la revolución demográfica que se nos viene encima o ya está entre nosotros, en un país donde ya somos más los mayores de 50 años que los menores de 18. La discriminación por edad empieza a ser más acusada que la discriminación por sexo, por raza o por religión, y si juntamos sexo femenino con más de 50 años, la mezcla resulta altamente dañina para la pobre afectada, que a menudo sufre episodios de "mobbing" hasta que se consigue que salga enferma y con la autoestima por los suelos de la empresa.

La lucha contra el "edadismo" será uno de los grandes retos a los que deberán enfrentarse los Departamentos de Recursos Humanos en los próximos años. Para comenzar esta batalla qué mejor que hacerlo desde el inicio de la relación con la empresa: Incorporar candidatos senior a los procesos de selección supone disponer de candidatos formados profesionalmente, que aportan experiencia y con más visos de permanencia en la empresa que un candidato junior que tiene incorporado en sus valores el cambio a diferentes empresas para seguir experimentando y creciendo.

Los trabajadores senior portan en su ADN profesional el mantener la lealtad a la empresa y pueden además ayudar a cultivar y fomentar este valor, la lealtad. en las generaciones más jóvenes que han crecido en un mercado de trabajo que hasta hace bien poco no quería contratarlos y en caso de hacerlo ha sido por salarios casi indignos y sin ningún problema para despedirlos en breve espacio de tiempo. Las generaciones más jóvenes no creen en la fidelidad y el compromiso con la empresa porque no  han podido consolidar ninguna relación con un proyecto o un puesto de trabajo, mientras que los trabajadores senior cuentan entre sus características más reconocibles el sentido de la responsabilidad y el de la pertenencia la la marca.

La generación de "babyboom" ha pasado, y no sólo desde el punto de vista laboral, por múltiples cambios y transformaciones.Ha tenido que adaptarse a cada cambio tecnológico, estructural, de gestión y de procedimiento. Está pues preparada para trabajar en cualquier situación y espacio y con diferentes formas organizativas. En muchos casos acogerá con entusiasmo un cambio de función, de equipo, de proyecto si ello conlleva aprendizaje, reconocimiento, estatus y responsabilidad.

Imagen: Empleos Clarín

Los trabajadores senior no sólo aportan experiencia, aportan también una amplia red de contactos construida a lo largo de sus años en activo. Su red profesional abarca no sólo compañeros y excompañeros de la empresa, sino que alcanza a sus colegas profesionales, incluidos en muchas ocasiones los que trabajan para la competencia, a los contactos adquiridos en sesiones de formación, jornadas y eventos, a proveedores de la organización, clientes, usuarios. Su conocimiento del sector para el que trabaja es una fuente de información valiosa para la empresa. Puede ayudar también a la captación y selección de talento para la organización y a ampliar la red de contactos de los profesionales recién incorporados a la misma.

Está claro a la vista de la evolución de la pirámide de edad y del estado del fondo de pensiones, que los trabajadores senior, los babyboomers, tendrán que trabajar más tiempo que generaciones anteriores. Es un imperativo económico. Ha llegado el momento de ser conscientes de ello y comenzar a elaborar planes, proyectos, propuestas que estimulen el alargamiento de la vida laboral y aseguren a los trabajadores senior un entorno laboral en consonancia con las características diferenciales de estos trabajadores que pueden aportar mucho y durante mucho tiempo a la sociedad.









martes, 29 de marzo de 2016

#SpeedMentoring: Encuentros para unir Pasión con Experiencia

Imagen: ceojannuus.org

Tengo entre manos varios proyectos de "Gestión de la Edad" (Age Management) que comportan siempre sesiones de Mentoring. En los proyectos de mentoring se produce siempre un momento delicado: el momento en que mentor y aprendiz se conocen, se escogen mutuamente y se comprometen a trabajar juntos. 

Para esos momentos utilizo la metodología "SPEED MENTORING" inspirada en "Speed Dating", eventos de citas entre singles de cinco minutos de duración, en los que se intenta tener el máximo de contactos para poder escoger la pareja con la que se tiene más afinidad. Este sistema se extendió a los eventos de Networking y de ahí al mentoring.

Utilizo esta metodología en dos sentidos:

1. Para que el aprendiz que se inicia en el desempeño de una función o en el desarrollo de un nuevo proyecto obtenga feed-back, mejoras y sugerencias.

2.- Como sistema de "networking" rápido para poner en contacto a mentores con aprendices y facilitar así futuros emparejamientos duraderos en el tiempo.

Puede ser también una buena manera de trabajar las relaciones intergeneracionales poniendo en contacto una visión fresca y sin referentes de la organización, con el conocimiento organizacional que da la experiencia.

La sesión se organiza montando en la sala dos círculos o hileras en los que se colocan frente a frente tantas sillas como participantes dejando entre ellas suficiente espacio como para que las conversaciones no se entremezclen.

Imagen: gorillagrain.com

Previamente a la realización de la sesión se reparte a los aprendices un modelo de presentación PECHA KUCHA (máximo 20 slides, máximo 20 segundos por slide, máximo 6 minutos de exposición).

Imagen: vdaeco.blogspot.com

Una idea, frase, dibujo, esquema, mapa mental, gráfico por slide, que servirá al aprendiz como "chuleta" y que le hace reflexionar y resumir los puntos fundamentales que quiere abordar.

También antes de la sesión se facilita a los mentores una ficha con "preguntas poderosas" para ayudarles a recabar de los aprendices la información necesaria para que sus sugerencias sean aplicables al proyecto o proceso del aprendiz.


Se sientan los mentores en el círculo o fila interior y los aprendices en el círculo o fila exterior y rotan cada seis minutos de forma que cada mentor y cada aprendiz pueda contactar con el máximo posible de interlocutores.

Los aprendices recogen las sugerencias y aportaciones de cada mentor en post-its.

Se reparte a juniors y seniors la relación de los participantes para que ambos puedan anotar, los Mentores: el proyecto o función sobre el que creen que pueden aportar más, y los Aprendices: el mentor o mentores con los que se ha sentido más identificado.

El coordinador de la sesión analiza estos datos y propone los emparejamientos si hay posibilidad de dar continuidad al proyecto de mentoring.

En el caso de que no sea posible la continuidad, los aprendices han recogido sugerencias para ponerse manos a la obra, y los mentores han visualizado nuevos proyectos, ideas o formas de organizarse novedosas, que pueden incidir en su renovación personal.

Imagen: in.explara.com

lunes, 28 de marzo de 2016

#Babyboomers consumidores y propietarios: La auténtica brecha digital

Imagen: Green Eileen
Los "babyboomers" somos por definición una generación de consumidores y propietarios. Nuestra economía parte de la escasez. Pero está emergiendo de forma clara una economía que parte de la abundancia, la economía del compartir y que sustituye la propiedad por el "uso". Las generaciones digitalizadas son usuarias de bienes compartidos en lugar de consumidoras compradoras compulsivas.

Los consumidores/usuarios se preguntan por qué no pueden ofrecer su coche, que permanece en el garaje la mayor parte del tiempo, a cambio de algo de dinero o de que paseen a su mascota cuando él no pueda hacerlo, o ofrecer esa "habitación de invitados" que se utiliza una vez al año, por una módica cantidad o a cambio de una práctica de conversación en inglés. Y lo hacen a través de cientos de plataformas digitales que rompen las barreras de las relaciones entre desconocidos, creando una red que nos devuelve a la tribu, al trueque, a la generosidad y la solidaridad, pero también a una economía de compra/venta entre particulares con la sola intermediación de una plataforma digital.

Se trata, pues, de capitalizar la abundancia. Se comparten casas, aficiones, habilidades, animales domésticos, coches, artículos de consumo y todo aquello que uno no usa continuamente, lo infrautilizado, lo que sobra, lo que ha cumplido su ciclo de uso. 

La economía de la abundancia exige por parte de los consumidores una actitud abierta, de aceptación de la diversidad, con la que se difuminan las fronteras de la intimidad y la privacidad. Compartir exige sentirse parte de la tribu, exige una mentalidad inclusiva de ser parte de la comunidad, de sentirse nodo de una tupida red interconectada.

Los babyboomers hemos sido educados en el respeto a la propiedad privada y a la privacidad. Vendemos nuestro tiempo a cambio de un salario que nos dé estabilidad, rechazamos el cambio que altera nuestra zona de confort y por eso huimos del riesgo y la aventura, porque nos exponen al error y el fracaso tan mal visto en nuestra cultura.

Imagen: FREDDYBRM

Y del mismo modo, desconfiamos de "los otros", los desconocidos, los que no pertenecen a nuestro círculo íntimo. Y realizamos diatribas contra la comunicación a través de canales digitales, censuramos las relaciones a través de Internet, y las conversaciones a través de redes sociales nos parecen llenas de peligros y amenazas difusas. 

Así que una de las dificultades con las que nos topamos los profesionales madurescentes, ansiosos de transformación y desarrollo, que no nos conformamos con el "más de lo mismo", sino que soñamos con ser parte activa de esta revolución social y profesional que estamos viviendo, es desaprender esos viejos valores del siglo XX en el que transcurrió nuestra primera edad, para incorporar los nuevos valores emergentes de la economía de la abundancia y la colaboración.

Los inmigrantes digitales estamos transitando desde nuestro cubículo laboral de antaño, inamovible y estático, hacia espacios versátiles y efímeros, espacios de encuentro que se hallan más en el espacio digital que en el físico, espacios de intercambio y ayuda donde sentirse protegido y arropado en este mundo volátil, incierto, cambiante y ambiguo en el que nos tendemos la mano a través de los hilos tenues de la red.

Imagen: Collaborative Lab

viernes, 25 de marzo de 2016

RRHH 2016: De agentes de control a gerentes del cambio

Imagen: Changeboard

Me sirve esta semana de tranquilidad laboral para leer, leer, leer... todo lo que cae en mi pantalla sobre el futuro de los llamados Recursos Humanos, desde los que abogan por su desaparición, los que hablan de su fusión con áreas como Comunicación o Marketing hasta los que la convierten en el área estratégica de cambio y transformación de la empresa.

Y de esas lecturas surge mi particular reflexión sobre el tema...

De agentes de control a gerentes del cambio


La revolución tecnológica en la que nos hallamos inmersos está transformando las relaciones con nuestros partners, usuarios y clientes, las herramientas con las que trabajamos y las estructuras organizativas.

Esa transformación ha incidido de forma clara en áreas como Marketing o Ventas, y es el momento de revisar la gestión de la información y de las relaciones en los Departamentos de Recursos Humanos que son los responsables de la “Transformación Digital” y la adaptación a los nuevos escenarios de trabajo de los profesionales de la organización.

Todos los informes sobre tendencias en las Áreas de Recursos Humanos para 2016 (Bersin, Jeanne Meister, HR Trends Institute, etc.) coinciden en que todos somos ciudadanos digitales y el uso de la tecnología móvil ha modificado nuestros hábitos cotidianos de acceso a la información, sistemas de comunicación y formas de  relacionarnos.  Y de la misma manera que ha cambiado nuestra forma de consumir, recursos humanos se convertirá en un servicio cuyo objetivo será proporcionar una buena experiencia a sus trabajadores actuales, potenciales, partners, colaboradores, proveedores…

De la misma forma que lo están haciendo los departamentos de Marketing con usuarios y clientes, Recursos Humanos debe repensar cómo crear experiencias memorables para sus clientes internos, los empleados y colaboradores, para fidelizarlos, retenerlos, incrementar su productividad, desarrollar su talento y convertirlos en los mejores prescriptores de la marca. Si el empleado es el cliente interno de Recursos Humanos, la construcción como marca empleadora es importante y no sólo en campañas de captación de talento, sino para desarrollar el compromiso (engagement) de los empleados, su identificación con los objetivos de la empresa, su orgullo de pertenencia, etc.

Las empresas orientadas a futuro saben que los mejores talentos están buscando algo más que un trabajo bien remunerado. El profesional busca ahora un lugar que le suponga una experiencia de desarrollo única, que le permita aportar valor y que le proporcione visibilidad y reputación para mantener su empleabilidad, en tiempos en los que ya no es posible un empleo para toda la vida y que requieren de una actualización y aprendizaje permanente.

Las organizaciones empiezan a darse cuenta de que sin una fuerte cultura de aprendizaje no van a tener éxito y, en este sentido, Recursos Humanos se centrará en la creación de una cultura compartida y el diseño de un ambiente de trabajo que involucre a las personas a través del desarrollo de su carrera profesional.

La misión de los responsables de Recursos Humanos está evolucionando desde la de “director de talento” a la de “director de experiencias de los profesionales de la organización” y para ello debe ayudar a los empleados a manejar el flujo de información en el trabajo (curación de contenidos) y a construir una cultura de colaboración que potencie la innovación.

Varias son las fuerzas que están impulsando esta demanda de reorganización y rediseño de las áreas de Recursos Humanos: En primer lugar la revolución demográfica, tanto por lo que hace a la incorporación masiva de los Millenials al mercado de trabajo, como la permanencia en activo (30% de las plantillas en 2020) de los Babyboomers que verán alargada su vida laboral hasta los 70 o incluso los 80 años, ante la previsión del alargamiento de la esperanza de vida y el mantenimiento de la buena salud durante mucho más tiempo que en la actualidad.

En segundo lugar, la tecnología, lo digital está por todas partes, cambiando modelos de negocio, lugares y sistemas de trabajo. Dispositivos móviles, impresión 3D, sensores, computación cognitiva, Internet de las Cosas y lo que vendrá..., están cambiando la forma en que las empresas diseñan y fabrican, y la irrupción de lo digital y de las redes sociales, están cambiando la forma en que las empresas contratan, gestionan y desarrollan a la gente. 

Se está desarrollando un nuevo contrato social entre empleadores y trabajadores como ya pronosticó Handy y su “organización trébol”. Los días de un trabajo para toda la vida se han acabado y trabajaremos para muchos empleadores o para diferentes unidades de la empresa. Eso conduce a carreras de rápido crecimiento, puestos de trabajo flexibles y tener claro en todo momento por parte de cada trabajador el propósito y la misión del trabajo.
El modelo que está surgiendo es el de la “Red de Equipos” en el que las empresas construyen y capacitan equipos para trabajar en proyectos y desafíos específicos. Las empresas serán cada vez más como los equipos de producción de una película, con gente que se reúne en un equipo para abordar un proyecto concreto y una vez finalizado, se disuelve para pasar sus miembros a nuevas tareas en otro equipo.

Acorde con esta tendencia, los trabajadores, según comenta Cisco en su Informe: El mundo conectado de Cisco: Seguridad móvil internacional: Datos claves y consideraciones extraídos del estudio para la TI de la empresa., valoran la flexibilidad sobre casi cualquier cosa. Según este estudio, la flexibilidad es el factor a tener en cuenta después del salario al valorar una oferta de trabajo. Fundamentalmente para los Millenials, que opinan que la empresa que adopta un modelo de trabajo flexible, móvil, con posibilidad de teletrabajo y telepresencia, tiene una ventaja competitiva sobre la que exige presencia de 9:00 a.m. a 17:00 p.m.  

Esto supone una evolución desde la cultura de la presencialidad y el tiempo hacia la cultura del rendimiento, centrándose en los objetivos alcanzados, en lugar del tiempo invertido para su realización.

Equipos por proyecto, trabajo flexible, cambio constante… “tiempos líquidos” en palabras de Zygmunt Bauman, que desplazan gran parte de la responsabilidad sobre su aprendizaje y desarrollo profesional en el propio empleado, que se empodera de su trabajo. 

Los Planes de Formación de catálogo, de “café para todos”, dan paso a planes individualizados, PLE Entornos Personales de Aprendizaje que incorporan diferentes fuentes y recursos aportados por el propio profesional y que se comparten en Intranets interactivas o en Redes Sociales Corporativas. Los empleados exigen oportunidades de aprendizaje continuo a través de plataformas innovadoras adaptadas a sus horarios individuales y las organizaciones están adoptando nuevas tecnologías y abrazando nuevos modelos de aprendizaje.

Recursos Humanos aporta información y gestiona MOOC’s Cursos Online Masivos Abiertos, SPOC’s (Small Private Online Course) Pequeños Cursos Online Privados, DesignThinking, Curación de Contenidos y otras metodologías que ofrezcan mayores y diversas experiencias de aprendizaje, y que aborden necesidades de futuro y no conocimientos válidos en el pasado.

Las comunidades corporativas permitirán gestionar el conocimiento interno de la organización y transformar simultáneamente a todos los profesionales de la organización en maestros y aprendices en una organización que aprende de forma permanente.




HR Trends that Will Emerge in 2016 from Michael Dash on Vimeo.

sábado, 12 de marzo de 2016

Golden Workers, la nueva mayoría: Trabajadores de Edad, la fuerza de la experiencia (transiciones y segundas carreras)

Imagen: en el blog de Pedro Ibieta

Nunca dejes que tus recuerdos sean mejores que tus sueños. Hugh Prather

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¡Tenemos tanto que decir, tanto que contaos! 



Ha caído en mis manos un estudio de la Society for Human Resource Management sobre cómo debe prepararse Recursos Humanos para una fuerza de trabajo que envejece. Parece que la revolución demográfica que se nos viene encima empieza a preocupar a organismos y empresas, y comienzan a aparecer tímidamente experiencias de organizaciones valientes que abordan el tema del envejecimiento de las plantillas sin prejuicios y atacando el problema de frente.

Del estudio de la SHRM, que entrevistó a 1913 profesionales de Recursos Humanos, preguntándoles acerca de las medidas que sus organizaciones estaban tomando al respecto, entresaco, y añado de mi cosecha, algunas reflexiones que me parecen muy interesantes:



La lucha contra el EDADISMO comienza por partir de la base de que no podemos seguir permitiendo la sangrante fuga de talento experto que suponen las jubilaciones anticipadas o los despidos o restructuraciones (para usar un eufemismo) de los trabajadores senior. La lucha por la atracción del talento que se está desatando para conseguir ser competitivos, eficientes e innovadores normalmente no tiene en cuenta al profesional que tiene muchos años de experiencia y que además se siente comprometido con su organización con unos niveles de compromiso que no puede tener un empleado recién incorporado.

Nuevas estructuras organizacionales en permanente transformación, nuevos entornos profesionales, nuevas formas de relacionarse con usuarios, clientes, partners y empleados, nuevos servicios y productos..., no sólo exigen intervenciones en materia de reclutamiento y selección de nuevo talento, sino tener en cuenta procesos de desarrollo de carreras maduras y programas de sucesión y desvinculación progresiva que aseguren la retención del conocimiento y el talento maduro.

En este sentido, la reconversión de los trabajadores maduros puede ser tan o más rentable para una organización que la contratación, incorporación, socialización y formación de nuevos empleados, o por lo menos deberían considerarse medidas paralelas. 

Se suele suponer que los planes de formación van preferentemente dirigidos a los trabajadores más jóvenes e inexpertos. Sin embargo, los trabajadores maduros necesitan con urgencia adecuarse a nuevas formas de trabajo y de relación. Lo que seguramente es diferencial es la forma de aprender de trabajador senior y eso supone proponer nuevos modelos formativos que tengan en cuenta la personalización de los programas (PLE), acciones que partan de la experiencia previa del trabajador sobre la materia, el proceso o la habilidad a desarrollar y que potencien el trabajo colaborativo como sistema para que fluya el conocimiento entre todos los participantes y de esta manera se pueda gestionar el conocimiento interno de la organización.



















Asistiremos a la transformación digital de la mayor parte de las empresas y para alinear a todos los profesionales de la organización con este reto puede ser deseable y aconsejable que los trabajadores de edad efectúen en este momento un cambio en su carrera, cambio de contenidos, de posición, de responsabilidad, de proyecto... y necesitará para realizarlo con éxito un período de transición y aprendizaje que actúe como revitalizador y motivador.

En defensa de la segunda carrera profesional de los trabajadores maduros, que algunos llaman carreras ENCORE, los analistas de tendencias afirman que los trabajadores más jóvenes tienden a buscar nuevos horizontes profesionales, nuevas empresas, cuando desarrollan nuevas habilidades o adquieren nuevos conocimientos y competencias, frente a los trabajadores maduros que prefieren permanecer en su organización y aplicar sus nuevos conocimientos y habilidades en la organización con la que se sienten comprometidos.

El estudio de shmr.org al preguntar a los profesionales de RRHH cuáles son las habilidades diferenciales de los profesionales senior citaron:
La Ética y Responsabilidad en el trabajo.
Altas habilidades Lingüísticas, de Comunicación y Relacionales.
Capacidad de Autodirección (autonomía) y de Aprendizaje Permanente.
Capacidad de resolución de Problemas Críticos y Pensamiento Analítico.

mientras que cuando se les pregunta por las carencias de los nuevos empleados de generaciones jóvenes, vuelven a citarse, por ejemplo, las habilidades lingüísticas y de comunicación como el déficit más importante de estos empleados recién incorporados. Se impone pues poner en contacto a estas dos generaciones para que los seniors ayuden a los juniors en su desarrollo competencial, tal como se viene haciendo desde tiempos inmemoriales  a través de la figura del mentor, pero con la particularidad de estos tiempos de transformación tecnológica digital, que el mentoring ahora debe ser también, mentoring inverso (reverse mentoring) de forma que la generación más habituada a la tecnología transfiera también su conocimiento en este sentido.



Si bien muchas organizaciones comienzan a plantearse acciones de mentoring inverso, formación cruzada intergeneracional, incremento (10% el 2015 respecto al 2014) de las acciones formativas para toda la plantilla (catálogos de formación), incluso planes de sucesión..., pocas empresas desarrollan aún procesos para capturar el conocimiento tácito y el talento experto de los trabajadores maduros.

Proyectos de Intraemprendeduría Senior, Innovación de Procesos, Mentoring entre Iguales, Curación de Contenidos, etc. permitirán seguir desarrollando la carrera y el talento de tantos profesionales que pasados los 50 años quieren seguir desarrollando su carrera profesional y aportando valor a su organización 


Imagen: www.emprenderconalma.com

sábado, 27 de febrero de 2016

Aprendizaje y transformación personal para el desarrollo del Talento Senior.

Imagen: http://www.spadeluxe.co.nz/#!focas-on-beauty/cwf5


La vida es ciervo herido

Que las flechas le dan alas.

Luis de Góngora

Abusamos de la palabra "nuevo". Yo misma la utilizo más de lo que debiera con la esperanza secreta de que esa palabra "NUEVO" atraerá a clientes hacia un programa que promete ser radicalmente diferente de los que se encuentran en el mercado.

Sin embargo, pocas cosas hay nuevas bajo el sol, hay caminos alternativos, nuevas visiones de realidades presentes o pasadas,nuevas utilidades para viejas máquinas que cambian de diseño o de tecnología, neologismos para designar redescubrimientos...

Cuando anunciamos algo "nuevo" en una sesión, pedimos a los asistentes que actúen como niños inexpertos, sin embargo, los adultos asisten a esa sesión con décadas de conocimiento, experiencia e intuición a sus espaldas. Muchas de la novedades que anunciamos ya existen entre las vivencias de nuestros participantes senior.

En este momento de exaltación de la innovación continua y la creatividad parece que apelar a la experiencia es algo anticuado, Sin embargo, la innovación se produce generalmente al combinar lo viejo con lo nuevo..., y con el azar.

En los procesos de aprendizaje entre adultos la palabra talismán que debería despertar la curiosidad y el entusiasmo es la palabra CAMBIO, la promesa de ayudar a salir sin "dolor", o a incrementar, la zona de confort en la que nos instalamos cuando dominamos un concepto, un proceso, un trabajo, un sector...

Para que el adulto pueda, sepa y quiera aprender tienen que darse unas ciertas condiciones que faciliten el cambio, que hagan deseable un nuevo escenario profesional que rompa con la costumbre, la inercia y el conformismo.

Siguiendo a Luckner y Nadler y sus reflexiones sobre el aprendizaje experiencial para que un adulto quiera cambiar, y por lo tanto entrar en un proceso de aprendizaje, se le debe proporcionar un entorno de confianza en el que pueda experimentar, analizar y construir un nuevo capítulo de su historia, si es posible con un grupo reducido de iguales, o con la compañía y el aliento de un mentor; se le deben dar ejemplos de otras personas que vivieron experiencias similares que despierten su esperanza en que el cambio puede ser una vía para mejorar y resolver algunos de sus problemas y carencias.

El adulto sólo aprende cuando quiere o cuando lo necesita, por lo tanto para que entre en el juego del cambio y la transformación personal se le debe proponer un reto y se le debe permitir asumir riesgos para motivarlo despertando su curiosidad ante lo desconocido y lo impredecible.

El adulto debe sentir que lleva a cabo descubrimientos personales, propios. Paul Ylvisaker y Eleonos Duckworth llaman Aprendizaje Expedicionario al que ocurre cuando hay emoción, reto, responsabilidad, eventos inesperados que requieren de perseverancia, aptitud, destreza, imaginación, autodisciplina y que permite obtener logros. 

El aprendizaje es un acto individual que requiere espacios aunque sean breves de soledad, reflexión y silencio para poder explorar los propios sentimientos, las propias conexiones y poder así desarrollar las propias ideas. Será gracias al meta-aprendizaje o metacognición, mediante el cual evaluamos nuestros propios procesos mentales mientras seleccionamos nuestras estrategias cognitivas más adecuadas para llevar a cabo un nuevo aprendizaje, que descubriremos nuestras fortalezas y debilidades al enfrentarnos a un proceso de cambio, aceptaremos nuestro talento diferencial y podremos así desarrollar nuevos y productivos capítulos de nuestra historia personal.



Imagen: brokenrearviewmirror

domingo, 21 de febrero de 2016

¿Qué será de Recursos Humanos cuando los robots nos sustituyan en la empresa?

Me gustan los domingos porque puedo dedicar toda la mañana a la lectura de artículo, posts y diarios atrasados. No me interesan demasiado las noticias políticas que ya sigo diariamente, los domingos los reservo al estudio y a espolear mi curiosidad por temas a los que no suelo acercarme el resto de la semana.

Este domingo he pasado un buen rato releyendo artículos de la revista HRmagazine que han despertado en mí un montón de preguntas que lanzo para quien quiera recoger el testigo.

Imagen: El Confidencial


Si la robotización del 40% de los trabajos existentes se confirma ¿a qué van a dedicarse los especialistas en lo que hasta ahora se ha llamado "Recursos Humanos"?

Si los robots se dedicarán a trabajos rutinarios y los seres humanos a trabajos creativos y cualificados ¿qué haremos con las personas poco o nada cualificadas y poco creativas?

Si se está destruyendo empleo y crece imparable la nueva economía GIG de relaciones entre profesionales independientes, nuevos artesanos, que se asocian para realizar un proyecto concreto y rescinden su relación cuando finaliza el proyecto, ¿Recursos Humanos se convertirá en un servicio a proveedores externos?

Si los robots son la nueva fuerza de trabajo operando 24/7 sin descanso ¿será la actividad clave de los responsables de la gestión del talento, cómo conseguir que máquinas y humanos cooperen, se coordinen, se relacionen beneficiosamente?

¿Debe estar involucrado Recursos Humanos en el diseño e implantación de la automatización de la empresa para rediseñar las tareas que necesiten del talento y la creatividad humana y las tareas que requieran de la cooperación entre máquinas y humanos?

¿Podemos afirmar que si liberamos a los empleados de la ejecución de tareas rutinarias desarrollarán su inventiva y creatividad y generarán ellos mismos nuevas funciones y nuevas maneras de relacionarse con el cliente?

Si las empresas están embarcadas en radicales y completos procesos de transformación y cambio ¿debe Recursos Humanos tomar la iniciativa en ofrecer los imprescindibles espacios de aprendizaje permanente para adecuar en todo momento a los profesionales a futuras tecnologías del trabajo y de esta manera poder interactuar con dispositivos y robots?

¿Qué papel debe jugar Recursos Humanos en una empresa que necesita cada vez más que sus trabajadores sean autónomos, se actualicen continuamente a través del autoaprendizaje, empoderados y autoorganizados para dotar de la suficiente agilidad a la organización?

¿Recursos Humanos o Servicios al Capital Intelectual?


Imagen: Digitantes

martes, 26 de enero de 2016

Transiciones: De Empleados a Socios. Un nuevo escenario para RRHH.




No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer. Steve Jobs



Creo que ya ha llegado el momento de que la "persona" vuelva a ser en centro y la razón de existencia de Recursos Humanos. El individuo, el artesano, el ciudadano, los profesionales que libremente se asocian para conseguir un objetivo, para poner en pie un proyecto.

Entramos en un período "bisagra" de tránsito del mundo industrial al mundo digital. En el fiel de la balanza, los departamentos de Recursos Humanos oscilan entre el control férreo de la plantilla y la gestión de profesionales autónomos independientes con pocas posibilidades de sentirse comprometidos con la organización.

Después de un largo período de fusiones y adquisiciones, en el que parecía el colmo de la buena fortuna ser comprado por una multinacional extranjera, entramos en un nuevo escenario en el que primará la individualización y donde el papel de RRHH pasa a ser un servicio a los profesionales sean internos o externalizados.

Pocas fusiones  o absorciones han sido positivas para el individuo. Suponen particiones, divisiones, rupturas organizativas que provocan en muchos profesionales dolor, sentimiento de pérdida, incertidumbre, empujones entre posiciones coincidentes, etc.

Y para los departamentos de RRHH tampoco han sido tránsitos sencillos: enfrentamientos entre líderes de las diferentes organizaciones, choques culturales, problemas de reubicación, reducción, traslado de plantillas...

Poco se ha invertido en los últimos tiempos en fomentar la colaboración, aligerar el peso de la estructura, empoderar a los trabajadores para que incrementaran su compromiso con la organización.

En lugar de crear empresas mastodónticas, poco ágiles, sin cintura para adaptarse al cambio constante, atrapadas en estructuras jerárquicas inamovibles, parece más acertado funcionar en red, asociarse con partners ágiles y livianos para la consecución de un objetivo concreto y común, para la ejecución de un proyecto innovador que no suponga sumisión ni dependencia a ninguna de las partes, socios libres que aúnan esfuerzos y establecen relaciones de igual a igual.

Cambian los modelos de negocio, son referentes de éxito empresas como Amazon o Uber. Cambian estructuras y relaciones y RRHH debe estar atenta a esta transformación y no sólo contribuir destruyendo empleo en aras del abaratamiento de costes que trae la tecnología y la robotización.

Crece la "economía colaborativa" que como dice Albert Cañigueral sitúa a las personas en "modo de producción ciudadano", convierte a las personas en agentes económicos que ponen en valor lo que tienen, lo que saben o lo que les gusta y deciden cómo realizar sus intercambios, o bien con dinero, por trueque, con monedas alternativas o donándolo. Se trata de una producción de uno en uno: un asiento de un coche, una habitación, un objeto que ya no utilizan, una entrada en un blog, cinco euros para un proyecto financiado por crowdfunding...

Y el marco de la transacción pasa a ser de una empresa a una plataforma digital.

El talento huye de las grandes empresas y se refugia en pequeñas startups, en espacios de coworking donde la colaboración y la coopetencia es posible. 

Y a las empresas del siglo XX les queda una misión por cumplir: convertirse en Academias, en Escuelas de Negocio donde los nuevos trabajadores adquieran las habilidades que requieren los nuevos modelos de negocio. De la misma manera que invierten en maquinaria y en robots, las empresas deben invertir en sus empleados y en sus colaboradores y dotarles de las herramientas necesarias para desarrollar nuevas competencias y mantener su empleabilidad. La "empresa que aprende" debe ser la "empresa que enseña", debe ser el lugar del aprendizaje. 



Las empresas deben ser la plataforma que fomente la colaboración en red, el intercambio de conocimiento y experiencia, las sinergias entre proyectos similares o complementarios. RRHH debe crear esas redes por las que circulen las nuevas ideas, en las que compartir conocimiento, en las que intercambiar bienes y servicios, en las que humanizar el trabajo.