martes, 16 de diciembre de 2014

Somos polvo de estrellas: En contra de las empresas mediocres.

¿Están las luciérnagas en extinción?

Cuenta una fábula que en cierta ocasión una serpiente empezó a perseguir a una luciérnaga; ésta huía muy rápido y llena de miedo de la feroz depredadora, pero la serpiente no pensaba desistir en su intento de alcanzarla.
La luciérnaga pudo huir durante el primer día, pero la serpiente no desistía, dos días y nada, al tercer día, ya sin fuerzas, la luciérnaga detuvo su agitado vuelo y le dijo a la serpiente: ¿Puedo hacerte tres preguntas?
No acostumbro conceder deseos a nadie, pero como te voy a devorar, puedes preguntar, respondió la serpiente.
Entonces dime:¿Pertenezco a tu cadena alimenticia?¡No!, contestó la serpiente.
¿Yo te hice algún mal?¡No!, volvió a responder su cazadora.
Entonces, ¿Por qué quieres acabar conmigo?¡Porque no soporto verte brillar!, fue la última respuesta de la serpiente. 
ESOPO

Estamos atravesando el desierto de la mediocridad y el miedo a perder lo poco que nos dejó esta crisis que no acaba. Muchas organizaciones han sustituido la confianza por el miedo como sistema de gestión de sus colaboradores y eso las condena a ser grises y a extinguirse lentamente, sin brillo, sin pasión, sin alegría, sin vida.

Muchas empresas invierten más presupuesto en el mantenimiento de fotocopiadoras, impresoras, papel y bolígrafos, que el mantenimiento y actualización del talento interno. 

Sin embargo, solo las empresas que intentan mantener actualizados, creativos, innovadores, productivos... a sus colaboradores, invirtiendo en ellos y mejorando sus condiciones laborales ( y no me refiero sólo al salario, aunque la única política salarial en este momento sea la de la reducción), verán incrementos en su productividad y mejora en su eficiencia, además de potenciar la indispensable innovación permanente que actualmente requiere cualquier organización para mantener su competitividad.

Es común encontrar organizaciones que desean contar en sus filas con trabajadores mediocres, dóciles y manejables. Para ello instalan sofisticados sistemas de control de la presencialidad, en lugar de controlar su productividad, impiden el acceso a las redes sociales desde el lugar de trabajo, en lugar de convertir a sus empleados en embajadores de la marca y los principales creadores de una buena reputación profesional.

Jamás reconocen los logros de ningún colaborador, no sea que pidan un aumento de sueldo. Algunos jefes de estas organizaciones mediocres, se asignan a sí mismos, los logros, los éxitos, las buenas ideas y la mejores prácticas de sus empleados, en un acto de apropiación indebida.

Empresas que ocultan sus objetivos y estrategias a sus colaboradores y los mantienen en compartimentos estancos, en silos desde los que no puedan ver a qué se dedica el vecino, con la intención de que se concentren en su "parcela" de trabajo, ignorando que es imposible realizar un trabajo bien hecho si no se dispone de toda la información necesaria para llevarlo a cabo.

Empresas que valoran mucho más la docilidad que el ingenio, cuando conseguirían mayor productividad y compromiso si los empleados fueran contratados por su talento para hacer mejor las cosas.

Empresas que serían brillantes si permitieran brillar a sus empleados.

Entrevista a Patricia López, directora comercial de e-doceo España #ELearning

Entrevista a Patricia López, directora comercial de e-doceo España





¿Podría presentarnos su empresa,  e-doceo? 
e-doceo ofrece soluciones de software y servicios para la formación, tanto para la modalidad e-learning como la presencial. Nuestra empresa se fundó en España en el año 2008, y rápidamente nos hemos posicionados entre los principales actores del mercado. Hoy en día, nuestros software están siendo utilizados por grandes empresas españolas, así como por numerosos centros de formación y universidades. 
Nuestros clientes aprecian nuestros software porque son fiables y, a la vez, ergonómicos y potentes. Ellos disponen de una solución siempre innovadora y valoran la proximidad con la que los acompañamos en sus proyectos. 

¿Cómo ve la evolución del e-learning en los próximos años? 
El e-learning y la formación en línea seguirán creciendo, sin duda alguna, en los próximos años. En los últimos tiempos, se han ido desarrollando cada vez más tendencias que hacen que la formación sea más accesible e interactiva, como es el caso del mobile learning, el social learning o los MOOCs. 
Actualmente, con la innegable integración de la tecnología digital en la formación presencial, el e-learning se inscribe en una dinámica más global, la del digital learning. Esto se traduce en que todos los recursos formativos se convierten ahora en digitales, en beneficio de los servicios de formación. 

¿Cómo integran sus clientes el e-learning en sus formaciones? 
Nuestras soluciones son modulares y se adaptan a las necesidades del cliente: desde la creación de contenidos personalizados para producirlos y ofrecerlos a sus alumnos, hasta la estrategia de difusión y seguimiento. Algunos usuarios se centran en los contenidos rapid learning, con el objetivo de difundir el máximo volumen de contenidos. Otros crean contenidos más elaborados, alternando la información y las evaluaciones, para obtener un seguimiento pedagógico más preciso. 
La integración del e-learning depende del contexto, sin embargo, observamos ciertas tendencias entre nuestros clientes. 
Éstos están contentos de poder reagrupar todos sus contenidos, tanto e-learning como presenciales, en un mismo espacio en línea, y guardar el histórico de los mismos.    
Más que focalizarse en un tipo de recurso digital (rapid learning, e-learning guionizado, plan de curso presencial, juego pedagógico presencial, etc.), nuestros clientes desean poder elaborar la mayor variedad posible, para desarrollar en todo momento un dispositivo educativo eficiente.  
Ellos valoran también las herramientas colaborativas. En el marco de una producción de recursos formativos, los formadores, los expertos, los proveedores expertos, y todos aquellos que participan en el diseño de los elementos pedagógicos, deben poder hablar entre ellos, compartir las notas y los comentarios acerca de los soportes de formación. Nuestra solución facilita estos intercambios.
En general, nuestros clientes quieren racionalizar y optimizar al máximo todos los procesos de creación, gestión y difusión de los recursos digitales de aprendizaje. Su objetivo final es, obviamente, mejorar la eficacia de la empresa.   

¿Cuáles son las ventajas del digital learning para los servicios de formación?
Con el digital learning, los servicios formativos modernizan sus hábitos. De esta manera, se vuelven más reactivos y sus formaciones ofrecen respuestas en tiempo real a las verdaderas necesidades de negocio de la empresa.  Combinando los diferentes tipos de formaciones y los canales de difusión, los formadores se adaptan a las limitaciones de los alumnos y son más eficaces pedagógicamente hablando. 
Gracias al digital learning, los servicios de formación saben cómo aprovechar mejor el saber-hacer histórico de las personas con mayor experiencia en la empresa. Una vez digitalizado, resulta más fácil difundir dicho saber-hacer al conjunto de los empleados.  

Por último, racionalizando los procesos, facilitando el acceso a los recursos/contenidos y a su reutilización, y teniendo acceso a herramientas adaptadas, los servicios de formación realizan economías de escala que les ayudan mejora el rendimiento.  

viernes, 12 de diciembre de 2014

Plan de reinvención personal para un Golden Worker +50 iniciando su segunda carrera.

Los profesionales sobreviven a las organizaciones

¿Qué quieres ser de mayor?: Aprendiz.


He sustituido las horribles comidas o cenas de empresa navideñas de hace unos años, en los que era "empleada", por los reencuentros con queridos ex-compañeros de trabajo, ya pre-jubilados o en plena reinvención después de un reajuste de plantillas, un ERE, un despido... Alegres ágapes, donde publicar la vuelta a las dudas y la rebeldía de la adolescencia, pero con muchísimos más recursos que entonces. Felices madurescentes en transformación.

Afortunadamente no todo son tragedias y desconciertos al verse apartado del mercado laboral de los "empleados", y muchos de estos "Golden Workers" viven su nuevo escenario laboral como una liberación y, sobre todo, como una espléndida posibilidad de reiniciar el camino que abandonaron en la juventud por cumplir con el contrato social (el matrimonio, los hijos, la adquisición de una vivienda...), y ya en la madurez, retoman esa pasión que ha estado latente durante tanto tiempo y que nos da la exacta medida de quién somos en realidad.

Cierto es que se ha de ser de una pasta especial para comenzar de nuevo y en solitario un viaje hacia una nueva profesión, un nuevo oficio, un nuevo escenario productivo pasados los 50, pero también es cierto que el panorama laboral actual obliga a la gran mayoría de los babyboomers a iniciar una segunda carrera profesional a partir de los 50 o, por lo menos, a revisar en profundidad el valor de nuestra aportación a la empresa o al negocio.

Sea cual sea el caso, llega un punto en que debemos reunirnos con nosotros mismos para llevar a cabo una revisión de nuestro plan personal de carrera que seguramente se ha alejado una barbaridad de los anhelos y expectativas de nuestra primera juventud y preguntarnos:

¿Quién soy? ¿Que puedo ofrecer? ¿Esto es todo lo que la vida me ofrecía? ¿Hay algo más por descubrir, por disfrutar, por degustar, por probar...? Y ponerse manos a la obra trazando un cuidadoso plan de mercadología personal que nos permita recuperar las expectativas profesionales de hace tantos años... y reiniciar así una segunda carrera profesional.


Nuestro PLAN B debe revisar cómo mínimo los siguientes puntos:

¿Cuál es tu mercado? Analiza cuál es tu nicho profesional y el ecosistema de tu proyecto personal. ¿Qué te demandan tus usuarios o compradores (sean internos o externos)? ¿Cuáles son las tendencias en tu área de conocimiento? ¿Quiénes son tus aliados y quiénes tus competidores? ¿Cuáles son las mejores prácticas de tu competencia?

Audita cómo has llevado hasta ahora tu carrera profesional. Analiza tu autogobierno y cómo gestionas ahora tus ingresos sean a través de una nómina o a través de facturas. Revisa a fondo tu catálogo de servicios y productos. Tu sistema de atención al cliente sea interno o externo. Tu plan de marketing personal. Tu plan de I+D personal. 

Evalúa tus recursos. Tu reputación profesional y online. Tu red de contactos. Tu experiencia pasada y reciente. Tus competencias relevantes, directivas, digitales, relacionales...

Analiza tus oportunidades. ¿A qué puedes optar? ¿Qué tendencias emergentes observas a tu alrededor? ¿Qué servicios desearías que te ofrecieran a ti y no existen todavía en el mercado?

Traza tu plan de acción. ¿Qué debes adquirir (nuevos aprendizajes, nuevas alianzas, nuevas competencias y habilidades) para iniciar tu reinvención?  ¿Qué servicios y/o productos seleccionarás para optimizarlos? ¿A qué servicios y/o productos someterás a procesos de innovación? ¿Qué nuevos servicios y/o productos incorporarás para hacer realidad un cambio  de actividad, de profesión, de clientes, de empresa...? 

La "segunda carrera" surge de la necesidad de gestionarse a sí mismo, de tener más control sobre el propio futuro, eso exige diseñar un plan de transición de la ocupación o desocupación actual, hacia la consecución de un sueño.

En la "segunda carrera" dispones de mucho menos tiempo que en la primera para "ensayar", "probar", "repetir", pero no es tiempo lo que necesitas, porque dispones de la experiencia que te muestra los atajos y te recuerda pasados errores y aciertos, lo que necesitas es intensidad, focalización, pasión y visión.

Y en tu mano una baza ganadora: ¿dónde pueden las empresas encontrar trabajadores confiables y constantes, sin planes de promoción vertical? Trabajadores que se enorgullezcan de su trabajo, que necesiten menos inversión para su capacitación... y con la fuerza creativa de los adolescentes pero con el ahorro de esfuerzo que da la experiencia...: Los Golden Workers en plena revolución madurescente.










miércoles, 10 de diciembre de 2014

Transhumanismo: Human Intelligence Task


Todo tiempo pasado fue peor

Amenazan con sustituirnos por robots y, sin embargo, creo que nunca estuvimos profesionalmente mejor, con más posibilidades de huir de la rutina, de la repetición hasta el hartazgo de una tarea mecánica, que mina nuestra creatividad y nuestra alegría, hasta convertirnos en pseudo-máquinas sin alma.

Si hace 100 años el 70% de los españoles vivía del campo, ese 70% de humanos y sus animales, ha sido sustituido por máquinas.

Los que cultivaban la tierra pasaron en su mayoría a engrosar las cadenas de producción de las fábricas y las mesas administrativas de las oficinas.

Y cualquiera de nosotros se dedica hoy a tareas que un agricultor del siglo XX no hubiera ni siquiera imaginado.

Y en breve, la mayor parte de nuestras ocupaciones actuales será realizada por máquinas, por robots. No es la primera vez que la tecnología transforma el mercado laboral, ni será la última. 

Al repartidor de carbón le sustituyó el repartidor de butano y a éste el técnico de la compañía del gas... 




Adoramos la imperfección de la artesanía manual, sentimos las manos y la emoción humanas en ese tejido, ese cuenco, esa lámpara... llenos de irregularidades y, sin embargo, únicos, irrepetibles.

Pasaremos de picar piedra o perforar la tierra, soldar metales, ensamblar piezas... a dar instrucciones a grandes robots.

De introducir datos en el ordenador, a gestionar grandes datos buscando un nuevo sentido a su análisis.

De repetir tediosas tareas administrativas, a imaginar nuevas tareas que puedan ser asumidas por las máquinas.
Y muchas de las nuevas ocupaciones tendrán aparecerán gracias a las máquinas, a los robots.


Nuestra retribución tendrá que ver con lo bien que trabajemos con robots.


Así que no se trata de una competición, la batalla no se desarrolla contra las máquinas porque esa batalla la tendríamos perdida. Se trata de trabajar con las máquinas.

Que los hombres no hagan lo que puede hacer una máquina. "La máquina la hace el hombre y es lo que el hombre hace con ella", citando a Jorge Drexler.

Empatía, creatividad, juicio y pensamiento crítico seguirán seguramente siendo durante muchos años patrimonio de los seres humanos. Todavía no tenemos ni idea de cómo hacer que las máquinas desarrollen la creatividad, la capacidad de innovación, la curiosidad y la investigación, el arte y la ciencia, el entretenimiento y el cuidado de los demás y creo sinceramente que tardaremos décadas en desarrollar "máquinas espirituales".

Sin embargo, muchos vaticinan que los robots eliminarán la necesidad de trabajar de la gente y que así podremos centrarnos en lo que realmente nos hace humanos. El temor que me asalta es que, después de tantos siglos trabajando a cambio de dinero, descubramos que lo que nos hace realmente humanos, lo que nos diferencia de animales y máquinas es precisamente el trabajo.

No tenemos ni idea de cuáles serán las empresas, industrias y empleos del futuro. Pero si los robots nos sustituyen en muchas de las cosas que hacemos hoy en día, muchas otras cosas aparecerán que será posible hacer gracias a las máquinas.

En todo caso parece inaugurarse una nueva época en la que hombre y máquina extrañamente fusionados nos permita dar un nuevo paso en la evolución, una época transhumana o de humanidad expandida.

¡Larga vida a la creatividad humana!


jueves, 4 de diciembre de 2014

Navidad 2014. Feliz 2015.

A pesar de que estas fiestas me ponen mala...

Llegan de nuevo las navidades y parece que algo se estropea en mi cabeza y en la cabeza de los que me rodean, de los que rodean a los que me rodean... y así "ad infinitum". Todos estamos un poco más susceptibles, sensaciones y sentimientos emergen un poco más "a flor de piel". Nos sentimos frágiles.

Y es que perdida la inocencia de la infancia, la Navidad se convierte en el pequeño suplicio anual de recordar con dolor a los que ya no están y hacían que estas fiestas fueran mágicas, a los que perdimos por el camino y sin embargo añoramos, a los que quisimos y no nos quisieron...

Estoy incómoda, irritable. Comienzo a programar comidas y regalos. Como cada año quisiera huir a un rincón lejano y cálido del planeta en el que no se celebren estas fechas, pero sé que no tendré el arrojo suficiente... como cada año...

Bajo del altillo el árbol de mentirijillas y el pesebre que sé que acabaré colocando en la entrada porque no hay que perder las tradiciones. Y me río de mis frecuentes contradicciones.

Y a pesar de todo, desde la niña que fui, sigo creyendo que el 2015 será el mejor de los años. Y eso es lo que os deseo a todos y cada uno de los que seguís este blog.


 

lunes, 1 de diciembre de 2014

Recursos Humanos Overshare

The Overshare Show

El responsable de Recursos Humanos como Job Community Manager


Internet fue desde su inicio un sistema de comunicación social. El primer sitio donde muchas personas podían relacionarse con muchas personas a través de la tecnología. Sin importar la ubicación, ni la distancia, ni el momento, internet permite mantener “conversaciones” y establecer relaciones entre personas. Esto ha supuesto una transformación evidente en nuestras maneras de comunicarnos y en multitud de tareas tanto laborales como de nuestra vida privada. 

Recursos Humanos no puede ser ajeno a estos nuevos hábitos emergentes gracias a las tecnologías de la Información y la Comunicación. Si Recursos Humanos se ocupa de las personas que trabajan en una organización, de su selección, formación y desarrollo, de las relaciones que deben establecer con otros miembros de la organización, de hacerles conocer cuáles son en cada momento los objetivos y valores de la empresa, etc, las herramientas que proporciona la llamada Internet Social, se convertirán en herramientas imprescindibles para la Gestión del Talento en tiempos de redes y de la economía de la colaboración.

Y en este sentido los especialistas en Recursos Humanos de cualquier organización deben incorporar las funciones del “Gestor de Comunidades”, del “Community Manager” al ejercicio de su labor.



Extrapolando las funciones de Community Manager a las que deben abordar los “Gestores del Capital Humano”, los futuros técnicos de Recursos Humanos, el “Community Manager” de las Relaciones Internas de una Organización, deberá abordar las siguientes tareas:

  • Pasar de un reclutamiento y selección TRANSACCIONAL a un Reclutamiento y Selección RELACIONAL.
  • Ocuparse de  la Gestión de la Información y de la Curación de Contenidos.
  • Transitar desde la INTRANET a la RED SOCIAL CORPORATIVA, construyendo la INTELIGENCIA COLECTIVA de la ORGANIZACIÓN.


Hasta hace poco cuando una organización necesitaba seleccionar nuevos colaboradores redactaba una oferta de trabajo que insertaba en los anuncios de prensa o los portales de empleo y los candidatos respondían a esa oferta enviando sus currículums vitae. Se trata pues de una selección transaccional en la que la empresa ofrece un puesto de trabajo y el interesado presenta su candidatura, sin posibilidad de establecer una relación previa a selección que permitiera un conocimiento previo ni de la empresa, ni del candidato.

La Selección Relacional parte de la premisa de esta previa relación con el candidato, antes de que exista la necesidad de cubrir un determinado puesto de trabajo. Ya no sólo se dará visibilidad a una oferta de empleo a través de anuncios o portales de empleo, una empresa puede abrir su perfil en las diferentes redes sociales para mantener informados a los posible interesados de sus valores, objetivos y “maneras de hacer” de forma que cuando necesite cubrir un puesto de trabajo sean los propios candidatos que, conociendo el estilo de trabajo y las características de la empresa deseen trabajar en ella.

Y la empresa puede ver en esas mismas redes sociales cómo se manifiestan, en qué son especialistas, lo que comparten, a quién siguen, los posibles candidatos. La Selección Relacional se centra en escuchar a los candidatos, identificar los que sean más afines a los valores de la empresa, y entrar en relación con ellos antes de que se produzca la necesidad de contratación.

Al igual que los métodos tradicionales de reclutamiento y selección, el uso de las redes sociales también permite evaluar la experiencia y competencias profesionales del candidato, además de la red de contactos que maneja. De esta manera el Job Community Manager podrá saber si su perfil profesional se alinea con la cultura corporativa.

En el mismo sentido el Job Community Manager debe acudir a los profesionales de la organización para mejorar sus sistemas de reclutamiento y selección. Es lo que ha venido a llamarse reclutamiento mixto, que puede darse en organizaciones cuyos empleados se sientan fuertemente implicados en la consecución de los objetivos de la empresa y representantes de sus valores. Uno de los mejores sistemas de reclutamiento relacional será precisamente a través de las interacciones que los propios empleados y colaboradores establezcan en las redes sociales. 


El “Community Manager” de las Relaciones Internas de una Organización, se ocupará también de que la información circule de manera fluida a través de toda la organización y de filtrar toda la información necesaria para la permanente actualización de la organización y sus profesionales que llega a través de Internet. Es lo que se ha venido a llamar “CURACIÓN DE CONTENIDOS”, tomando el nombre de la traducción literal del inglés que llama “curator” a lo que en español llamamos “comisario de exposiciones”, que es quien selecciona las obras relevantes para una determinada exposición, las ordena en la galería de la mejor manera posible, convoca y da difusión a la exposición y realiza su crítica. 

Para la supervivencia de la empresa se necesita una permanente actualización de la información sobre el sector y los curadores de contenidos son los que seleccionarán estos contenidos imprescindibles. Y el el mismo sentido el Community manager de RRHH aportará a los profesionales de la organización esa información filtrada por él imprescindible para su desarrollo profesional. Las tradicionales unidades o departamentos de formación deben iniciar su labor de curación de contenidos para poder ofrecer materiales de aprendizaje y recursos formativos innovadores y novedosos.

En otro sentido el Job Community Manager se ocupará de estimular en todos los colaboradores de la empresa tareas de “content curator”, el filtrado de la información sobre la que son especialistas, de forma que contribuyan a la creación de la inteligencia colectiva, recopilando los contenidos especializados de cada área de la empresa por sus mismos productores y consumidores. Se trata además de una tarea fundamental si queremos estimular el espíritu colaborativo y la filosofía del compartir que debe caracterizar a las organizaciones 2.0 u organizaciones sociales.

Se trata en fin de convertir a todos los profesionales de la organización en “maestros”, en transmisores de su conocimiento y su experiencia al resto de la organización constituyendo así una organización que aprende y que gestiona su conocimiento. 

Convirtiendo a cada profesional en un “curador de contenidos” especializados de su área profesional lo implicamos en el proyecto común de la empresa, recuperamos el “engagement”, el compromiso con la organización, además de valorar su trabajo y su aportación al colectivo.



La función fundamental de un “community manager de RRHH” es fomentar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización, provocar la conversación, gestionar el conocimiento interno y contribuir a la creación de la inteligencia colectiva corporativa.

Crear una plataforma o red social interna que reduzca al mínimo imprescindible el correo electrónico y las herramientas de comunicación tradicional, es decir, cambiar la información por la comunicación, lo que creará más confianza y compromiso por parte de los trabajadores, además de ayudar a crear lazos entre ellos, lo que repercute en una mejora del clima laboral.

La mayoría de las Intranets (plataformas internas de comunicación) suelen ser canales de comunicación vertical en las que desde la dirección se transmite la información que se considera oportuna para el buen funcionamiento de la organización sin posibilidad de interacción o, como mucho, dotadas de un buzón de sugerencias o un foro en el que apenas interviene nadie. Estas “intranets” acaban siendo pozos sin fondo que apenas se consultan y que tienen poca o nula utilidad de cara al desarrollo de los profesionales y a la fluidez de la comunicación dentro de la organización.

Transformar ese tipo de Intranet en una Comunidad real será una de las misiones fundamentales de los responsables de Recursos Humanos en los próximos tiempos. En una empresa cada vez más tecnificada y compleja la transparencia, la fluidez de la comunicación y la participación de todos los profesionales en la definición de los objetivos de la organización se convierte en un requisito imprescindible para su supervivencia.

La comunidad corporativa deberá contener un blog corporativo interno en el que puedan participar todos los empleados de la empresa, recibiendo feedback para que ésta resulte lo más eficaz posible y fluya a todos los niveles jerárquicos.

El Job Community Manager organizará la información alrededor de una wiki de forma que no sea un silo estanco, sino un repositorio dinámico que cualquier empleado puede contribuir con contenido original o ajeno,  actualizando contenidos obsoletos o caducados, , enriqueciendo materiales con nuevas aportaciones, iniciando debates sobre temas de candente actualidad para la organización.

Abrirá un call center de atención al cliente interno a través de una herramienta de mensajería breve o microblogging, como WhatsApp, Telegram, Skype, Hangout o incluso Twitter…

Las funciones del “Community Manager de RRHH” serán la de establecer una comunicación efectiva con cada una de las áreas de la empresa, sin excepciones. Todos los trabajadores conforman la imagen corporativa y configuran la cultura de la empresa a través de los valores, las actitudes y los objetivos compartidos.

Será su función también la de comunicar internamente los objetivos de la empresa para que cada profesional desde su puesto de trabajo pueda contribuir a la mejora del servicio o del producto, mejorando así la eficacia de la organización. El poseer una cultura compartida por todos los trabajadores es importante porque posibilita su compromiso con la organización.

Deberá también responsabilizarse del aprendizaje colectivo, de poner a disposición de toda la organización el conocimiento que se genera en su interior y en su entorno a través de Entornos Personales de Aprendizaje (PLE) que permiten la personalización de los procesos de Aprendizaje, a la vez que permiten compartir no sólo los contenidos que suministra el “Community Manager de RRHH”, sino los contenidos que aportan cada uno de los empleados, de forma que se construya una organización que aprende y por lo tanto, que crece.

El Community Manager de RRHH, como facilitador del flujo de comunicación, puede mejorar las relaciones internas entre los profesionales y entre empleados y jefes, dándoles voz en debates internos y en espacios de resolución de problemas y conflictos. 
El papel del Community Manager de RRHH en el seno de las Comunidades Virtuales Corporativas pasará por:

Ser el árbitro en debates y discusiones, reconduciendo siempre las conversaciones al terreno de la profesionalidad. 
Ser portavoz de inquietudes y dudas de la plantilla ante los responsables de cada línea de negocio. 
Ser el promotor de la comunidad estimulando la participación de todos los empleados.
Ser formador y curador de contenido aportando contenido relevante sobre el sector al que pertenezca la empresa. 
Identificar en la comunidad a los líderes naturales y los contribuyentes de calidad para configurar un buen equipo de colaboradores naturales. 
Revisar todas las aportaciones para que no contengan errores o información anticuada u obsoleta. 
Dar toda la difusión posible a blogs y materiales aportados por los empleados para fomentar la participación del resto de la plantilla. 
Medir el nivel de interacciones y aportaciones que se produzcan para evaluar el impacto real en el negocio de la comunidad.



martes, 25 de noviembre de 2014

Con Canas: Talento madurescente en ebullición

gusano con experiencia
Una mariposa no es más que un gusano con experiencia


Reflexiones en una febril y griposa tarde de otoño.

En el invierno demográfico que estamos inaugurando vaticina horribles augurios para un futuro próximo en el que seremos más los mayores de 50 que los menores de 18. Tal vez no sea tan mala noticia, y la segunda edad de las máquinas, la de la robotización, la smart-city, la impresión 3D y el (Quantified Self) YO cuantificado, requiera de personas que vayan más allá de las máquinas sofisticadas, gracias a su mayor experiencia en la vivencia del cambio constante y la adaptación permanente a un entorno líquido.

Eso sí, no todos estamos llamados a ser los futuros madurescentes, agentes de cambio, que convivan con naturalidad con una sociedad tecnificada hasta el extremo. Hay que volver a transformarse como ya lo hicimos en nuestra adolescencia. Hay que volver a ser rebelde, cuestionar el "status quo" y partir de nuevo en busca de la independencia y la libertad personal.

Hay que arrancarse la vieja envoltura y renacer, desaprender un montón de viejos hábitos y antiguas certezas, para lanzarse sin paracaídas a un mundo que requiere que por fin despleguemos nuestro potencial innovador.

Cambiar la piel que dejamos quemar en aburridos años de monótono trabajo por cuenta ajena. Empecemos a movernos, leer, crear lazos, tejer redes, atrapar ideas liebre, dibujar mapas, aprender, aprender, aprender..., para no quedarnos donde estamos, porque "el agua estancada no mueve molino".

Si tenemos que ser los nuevos "jóvenes", entremos sin miedo en la crisis madurescente que nos haga decir: ¡Quiero más! Emoción, Amor, Conocimiento, Experiencias... VIDA.

    
Foto: Patricio Corvalan

lunes, 17 de noviembre de 2014

martes, 28 de octubre de 2014

La gestión del Capital Humano en tiempos líquidos

Atrás han quedado los días del 9h/5d. Estamos entrando en una nueva era del trabajo basado en proyectos, independiente, emocionante y potencialmente peligroso, y rico en oportunidades. An independent study commissioned by Freelancers Union & Elance-oDesk

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La evolución desde la dirección y gestión de Recursos Humanos hasta la dirección y gestión del Capital Humano.


La incorporación de las tecnologías de la Información y la comunicación y la generalización del uso de herramientas de gestión en la nube, están cambiando de forma acelerada nuestros hábitos de trabajo y nuestra forma de comunicar y relacionarnos.

El puesto de trabajo para toda la vida con un horario 8h/5d está en vías de extinción y emerge una nueva relación laboral centrada en los proyectos y en la productividad más que en la presencialidad y el número de horas trabajado.

Los profesionales en lugar de ocupar una posición inamovible, cambiarán de objetivos y de proyecto según los intereses de la empresa y en muchos casos su relación laboral no será contractual (tu tiempo a cambio de una nómina) sino de proveedor/cliente (tu experiencia y conocimiento a cambio de una factura). 

La velocidad con la que cambian escenarios y procesos deja obsoleta rápidamente gran parte de la información institucional y los repositorios de información como son las intranets devienen pozos sin fondo que nadie consulta.

Después de cinco años de crisis sin apenas contratación ni relevo generacional, las plantillas envejecen sin apenas actualización, los ERES y reestructuraciones han minado la motivación de los profesionales que permanecen en la empresa que ya no se sienten comprometidos con su organización y desafectados, se aferran al puesto de trabajo por miedo a perderlo pero sin entusiasmo por el proyecto.

En muchas empresas ante las dificultades económicas han primado los “números”, la cuenta de resultados sobre las personas que se han convertido en un “coste” a reducir, se han cosificado.


En este escenario, los departamentos de Recursos Humanos han perdido peso estratégico, aunque tal vez nunca lo tuvieron, y han traspasado gran parte de las decisiones estratégicas sobre las personas de la organización a la línea de negocio, reservándose tareas de gestión administrativa de los procesos de reducción de personal.

Vivimos un momento de constante cambio y transformación de las empresas y los negocios. Tiempos líquidos, citando a Zygmunt Bauman, en los que la capacidad de adaptación a los nuevos y cambiantes escenarios ha devenido la competencia clave que los responsables del capital humano de cada organización deben desarrollar en los trabajadores.

El aprendizaje permanente es la piedra de toque para la supervivencia de la empresa y los responsables de recursos humanos deben facilitar el entorno, la plataforma donde garantizar el acceso a la información  necesaria para cada trabajador y su transformación en conocimiento.

Los departamentos de Recursos humanos deben iniciar una transformación centrada en recuperar la visión de los trabajadores como Capital Humano, el activo más importante de la empresa y ofrecerse como el agente de cambio que impulse la innovación en los procesos y las relaciones y consiga de nuevo el compromiso de los profesionales con el proyecto de la organización.

La aparición de robots inteligentes y de la internet de las cosas que permite que los objetos emitan información, nos convertirá a gran parte de los profesionales en trabajadores del conocimiento (knowmads) (VER:  Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee, La segunda era de las máquinas: trabajo, progreso y prosperidad en tiempos de tecnologías brillantes - Fundación Telefónica, Smart cities: un primer paso hacia la Internet de las cosas - John W Moravec, Knowmad Society)


Como decía Charles Handy la tendencia en el mercado laboral es que una pequeña parte de la organización está contratada a tiempo completo mientras que más de la mitad de los  trabajadores de la organización pertenezcan a empresas subcontratadas o sean trabajadores por cuenta propia.





Esto supone la aparición de nuevas formas de relacionarnos con las empresas y para los Departamentos de Recursos Humanos significa que gran parte de su fuerza laboral es externa a la empresa y que su gestión deberá centrarse en transmitir de manera correcta los valores, objetivos y maneras de hacer de la organización y en ofrecer servicios que hagan que las relaciones con profesionales que no pertenecen a nuestra organización sean fluidas.

Por otro lado, la globalización ha supuesto que tanto las grandes corporaciones como las PYMES hayan deslocalizado oficinas y profesionales, las multinacionales al expandirse territorialmente, y las pequeñas empresas al tener que exportar para sobrevivir, acaban abriendo pequeñas sucursales o corresponsalías en los países a los que consiguen exportar. En ambos casos, para los departamentos de Recursos Humanos se vuelve imprescindible utilizar sistemas de gestión que permitan coordinar estos equipos deslocalizados. La tecnología de la telepresencia se convierte en una buena aliada pero requiere de nuevas habilidades que pasan por el desarrollo de la competencia digital de todos los trabajadores.

La globalización exigirá además integrar las peculiaridades locales y regionales, una gestión de los RRHH GLOCAL (global-local) que supone una labor de continuo diálogo y puesta en común con todos los integrantes de la organización, respetando la diversidad pero fomentando una cultora organizativa común e integradora. Y en este sentido las comunidades corporativas online, las intranets interactivas, pueden ser un aliado para facilitar la labor integradora de los departamentos de Recursos Humanos.

Para conseguir esta gestión del Capital Humano integradora es imprescindible disponer de la tecnología que lo permita. Una herramienta tecnológica que posibilite, por un lado, personalizar al máximo la trayectoria de cada colaborador desde el proceso de selección, pasando por su desarrollo profesional, hasta su desvinculación de la empresa.Una herramienta que sea útil al trabajador y le administre la información necesaria enb cada momento y le ponga en contacto con el resto de miembros de la organización y que permita a los responsables de Recursos Humanos tener una visión global del día a día de la organización .


En los últimos años, inmersos en una profunda crisis, no sólo económica sino de cambio de paradigma, los departamentos de Recursos Humanos han centrado sus esfuerzos en la reducción de costes y la reestructuración de las plantillas y esos ajustes han afectado a los propios presupuestos de RRHH que, por ejemplo, en los últimos cinco años, en España, se han reducido más de un 50% en unidades como formación y desarrollo, ciñéndose a lo imprescindible o lo obligatorio y delegando el aprendizaje y desarrollo profesional a los propios profesionales.

Efectivamente, ya no aprendemos como antes. Los recursos organizativos son una pequeña parte de nuestro sistema de formación y recurrimos a los colegas, googleamos cuando necesitamos información sobre un tema, accedemos a YouTube para ver una demostración o un tutorial de herramientas y modos de hacer… 


El Departamento de Recursos Humanos debe ser la fuente de información para toda la empresa y el centro de la comunicación interna, facilitando los canales para que la información circule libremente y se creen redes de intercambio y colaboración entre sus profesionales. Las redes sociales internas, las comunidades corporativas donde compartir conocimiento son el centro de la organización que aprende y el mejor sistema para la actualización permanente de los profesionales, la mejora continua de sus competencias y habilidades y la detección del potencial talento interno, además de potenciar la cultura de la participación, la colaboración y la ayuda mutua.

Recursos Humanos deberá colaborar estrechamente con el departamento de Marketing, responsabilizándose de transmitir los valores corporativos a través de los empleados, convertidos así en embajadores de la marca y principales actores en la captación y retención del talento, siendo parte esencial en los procesos de selección al hacer atractiva la marca para los futuros colaboradores (employer branding), participando en las redes sociales y acrecentando así la reputación de la empresa y la de sus profesionales.



De la misma manera que las empresas y el mercado de trabajo evolucionan, también lo hacen los trabajadores. Para empezar y aunque hemos sido educados para ser “empleados por cuenta ajena”, la actual coyuntura comienza a primar a los “trabajadores por cuenta propia”. Eso significa que incluso como trabajadores contratados a tiempo completo por una empresa, deseamos mayor autonomía y capacidad de decisión en nuestro lugar de trabajo (empoderamiento) y tener una visión global de todo el proceso para podernos sentir involucrados en el proyecto y aunar nuestros intereses a los intereses de la organización (engagement).

El empoderamiento supone que no vendemos nuestro tiempo sino nuestro conocimiento, y la presencialidad, el estar un número determinado de horas en el lugar de trabajo como finalidad, debe dar paso al trabajo flexible en el que lo que se mide es la productividad y no la presencia. 

Eso supone que podemos combinar la asistencia al lugar de trabajo con el teletrabajo y el gran desarrollo de la tecnología móvil nos permite trabajar en cualquier lugar y momento con lo que incorporaremos nuestros propios dispositivos tecnológicos a las herramientas de trabajo que hasta ahora nos facilitaba la organización y acceder a los programas y aplicaciones restringidos de la empresa desde nuestro dispositivo. Es lo que se conoce como fenómeno BYOD (Bring your Own Device) que nos dotará de ubicuidad para acceder a los recursos de la organización.



El empoderamiento de los profesionales  hará también que las estructuras jerárquicas de las empresas evolucionen desde la jerarquía piramidal hasta la “redarquía”, organización en red, que transformará los sistemas de promoción y carrera profesional  y permitirá diseños de carrera basados en el aprendizaje permanente, en el cambio de posición dependiendo del proyecto en el que trabajemos, los movimientos laterales, los cambios en la intensidad de la dedicación según el momento vital y la necesidad de conciliación, en resumen,  la personalización de la carrera profesional. 

Viviremos la sustitución de la cultura del “información es poder” por la cultura “compartir” es poder.  Incubadoras de nuevas ideas, plataformas para compartir conocimiento, comunidades de aprendizaje e innovación, serán los motores de la innovación en la empresa (intraemprendimiento)



En conclusión, los Departamentos de Recursos Humanos deben ser un servicio para el desarrollo profesional de los colaboradores de la organización que se auto organizan, se relacionan en red y son los responsables de un proyecto concreto de la empresa y que pueden cambiar de función y de proyecto dependiendo de los objetivos corporativos y de sus intereses particulares.

La función fundamental de los Departamentos de Recursos Humanos es captar, desarrollar y retener el talento de los profesionales de la organización y facilitar los canales para que fluya el conocimiento interno y se pueda construir la inteligencia colectiva de la organización.



domingo, 28 de septiembre de 2014

¿Escasez de talento? Cambio en el contrato social: empoderamiento, innovación y aprendizaje permanente.




España tiene 73000 puestos de trabajo sin cubrir por falta de formación adecuada.
SUSANA ALCELAY@ABC_ES / MADRID Día 26/05/2014 - 05.51h 
En nuestros país hay 73.000 vacantes sin cubrir, pese a batir todos los récord de desempleo. Según un informe de Randstad en cada proceso de selección se presentan entre 800 y 1.300 candidatos, pero el 43% de las vacantes no logra cubrirse porque las empresas no dan con el perfil que buscan. La tasa de fracaso en los procesos de selección es del 60%.

Hace poco tuve la oportunidad de trabajar con expertos en selección de personal o, para decirlo en términos más actuales, con expertos en captación de talento. A parámetros que ya conocía, especialización de los perfiles demandados, preferencia por los candidatos que ya trabajan o candidatos pasivos, exigencia de sobretitulación respecto al puesto ofertado, poquísima oferta, etc..., se añadió un elemento sobre el que yo no había reflexionado: los empleadores siguen diseñando sus ofertas con las características de los perfiles anteriores a la crisis y a la revolución de los social media. Siguen exigiendo títulos y experiencia a cambio de un contrato basura, en lugar de ofertar aprendizaje y desarrollo profesional a candidatos adaptables, motivados y afines a los valores de la marca.

La captación de talento ya no debe basarse en la relación de cursos, grados, postgrados y másters, más los años de experiencia en puestos que en nada se relacionan con el ofertado, debe basarse en el análisis del potencial del candidato, más la construcción de una relación que haga coincidir los intereses de la empresa con los intereses del candidato, lo que se llama una selección relacional, que debe comenzar mucho antes del proceso de selección concreto y puntual y que debe centrarse en la construcción de una red de afines a la marca.

La empresa debe facilitar el desarrollo profesional y la actualización permanente de todos sus empleados y colaboradores, y esa es una retribución tan importante como la económica ya que, en momentos en los que ha desaparecido el empleo para toda la vida, mantener la empleabilidad de los profesionales que trabajan para la marca se convierte en una compensación fundamental.

Los presupuestos destinados a los planes de formación han descendido hasta mínimos ridículos en los últimos años. Se dice, y yo lo suscribo, que la formación y el desarrollo profesional son responsabilidad del trabajador que accede a la información y el conocimiento en cualquier momento y lugar a través de los dispositivos móviles de acceso a Internet, y eso seguramente ha contribuido a reducir a la mínima expresión la actividad formativa a cargo de la empresa. 

Y efectivamente, la gente aprende cuando lo necesita y donde lo necesita, al margen muchas veces de las unidades de formación. El papel de RRHH está cambiando aceleradamente y debe evolucionar, en lo que hace al aprendizaje, desde la confección anual de planes de formación estandarizados (café para todos) hacia la construcción de espacios de aprendizaje, comunidades corporativas en las que todos los empleados participen compartiendo conocimiento y trabajando colaborativamente, espacios personalizados donde cada empleado pueda acceder a la información y el conocimiento necesarios para su desarrollo profesional y su permanente actualización.

En un informe de la consultora Deloitte se afirma que sólo un 35 de los empleados desea permanecer en su actual puesto de trabajo y aunque el deseo de cambio del 65% restante sea grande, la rotación voluntaria se ha reducido también por el miedo a no encontrar empleo en otra organización. Tenemos así empleados desmotivados, conservadores y desactualizados y candidatos a los que parece que empujamos a ese mismo destino, en lugar de ofrecerles posibilidades de empoderamiento, innovación, y aprendizaje permanente.

El talento debe potenciarse, crecer y desarrollarse en el seno de la empresa si la empresa quiere ser líder en su sector y mantener su competitividad, debe ser una organización que aprende y en la que los profesionales pueden desarrollar sus competencias y habilidades de forma que refuercen su compromiso con la empresa haciendo coincidir sus objetivos profesionales con los de la organización. El talento está "dentro" de la organización. Los nuevos colaboradores y empleados deben crecer "con" y "en" la empresa.

Aparecen nuevas profesiones y nuevas posiciones y necesidades dentro de la organización para las que apenas hay oferta de formación reglada, cuando no es inexistente. Y de la misma manera que las empresas mutan, se transforman, se reinventan..., deben incentivar el "intraemprendimiento", la creatividad y el aprendizaje permanente de sus profesionales.