sábado, 10 de junio de 2017

Age Management ¿Existe el conflicto intergeneracional en el trabajo?

Visto en Twitter
La revolución demográfica está alterando el mercado de trabajo en los países desarrollados. El incremento constante de la media de edad de los empleados y la también constante disminución del número de jóvenes, ha intensificado la guerra por el talento y obligará a contar con el talento experto tanto como con el talento emergente en empresas que tendrán dificultades para un relevo generacional como el que se ha estado produciendo hasta hace unas décadas.

La jubilación anticipada o el próximo de retiro de gran número de babyboomers supone también un nuevo reto organizacional. Cuatro generaciones conviviendo en la empresa son, con seguridad, fuente de conflictos. Diferentes lenguajes, distinto uso de la tecnología, dificultad para trabajar en equipo, diferente concepción de la jerarquía, hacen difícil la convivencia y en consecuencia el necesario buen clima laboral en tiempos de mudanzas.

Ha llegado el momento de abordar la gestión de la edad (Age Management) en las organizaciones si no queremos que la empresa pierda competitividad. 

Socialmente y desde el punto de vista de los Departamentos de Recursos Humanos, el tema se ha abordado hasta ahora desde suposiciones estereotipadas, alentadas por modas en consultoría que centran todos sus esfuerzos en remarcar las diferencias entre generaciones, en favor de los millenials que, por cierto, son la generación en activo menos numerosa.

Según la encuesta de SHRM Society for Human Resource Management de 2011 sobre "El conflicto entre las generaciones en el lugar de trabajo", un 25% de los encuestados afirmó que NO existe en el trabajo conflicto intergeneracional, mientras que otro 25% informó que sí es significativo el conflicto, centrándose en que los mayores se quejan de la vestimenta inadecuada y la falta de ética en el trabajo de los más jóvenes, mientras que los jóvenes se quejan de la resistencia al cambio, la tendencia a la "microgestión", y el poco reconocimiento a los esfuerzos de los novatos por parte de los mayores.

Los gerentes de recursos humanos cifran todas sus expectativas en la generación millenial en detrimento de la generación X y los babyboomers, y cuando se habla de "Gestión de la Edad", el tema que acude a su memoria es la jubilación anticipada o, en el mejor de los casos, el establecimiento de un programa de mentoring para acelerar el relevo generacional que, como he comentado, difícilmente se podrá producir de forma generalizada.

Sin embargo, cada vez un número mayor de estudios afirma que las diferencias entre generaciones , como por ejemplo sobre el uso de la tecnología, se deben simplemente a diferencias personales e individuales. De estos estudios se deduce que no deben aplicarse diferentes políticas de recursos humanos según la generación, los profesionales debes ser tratados como individuos sin tener en cuanta su generación, aunque sí su edad... porque éste es uno de los fundamentales cambios que vivirán los departamentos de recursos humanos: la personalización extrema de sus servicios y actuaciones.

Ningún trabajador pertenece a un grupo homogéneo, sino que cada profesional tiene su particular estilo de aprendizaje, su experiencia y conocimientos concretos, sus expectativas y aspiraciones particulares. Los tiempos de "café para todos" han terminado y recursos humanos debe pasar a ser de un organismo de control a serlo de servicio.

En cuanto a las diferencias generacionales tienen más que ver con el estadio de evolución profesional, la etapa vital en la que se halla el individuo, la madurez alcanzada, que con un tema de edad. Encontraremos babyboomers altamente digitalizados y fans de las redes sociales y millenials con grandes dificultades para realizar trabajo colaborativo... y viceversa.

En último extremo, las posibles diferencias generacionales tienen que ver con los valores vividos en épocas diferentes y con la percepción que de los tópicos sobre edad y trabajo se tengan. En un momento en que es imprescindible que los profesionales trabajen en equipo y cooperando entre sí, será conveniente revisar y mejorar los sistemas de comunicación en la organización, de forma que todos los trabajadores tengan una clara visión de hacia dónde va la empresa, para conseguir el sentimiento de pertenencia a la organización por encima de la pertenenencia a una determinada época o generación. 

Y para ello será importante la personalización que ya he citado, dando frecuente feedback individual a cada persona, estimulando y premiando el trabajo colaborativo y "en voz alta", utilizando los medios sociales (tanto internos como una intranet o red social corporativa, o los grupos de microblogging) como externos (Twitter, LinkedIn, Facebook) para hermanar generaciones promoviendo acciones de Peer Mentoring o Reverse Mantoring. Cuidar especialmente la creación de equipos multigeneracionales. Implantar un sistema de gestión del conocimiento que permita elaborar el mapa de talento de la organización y resalte "quién sabe qué" y "quién necesita saber algo".


Las áreas de Intervención que supone la puesta en marcha de un programa de Gestión de la Edad podrían ser:


- Mejora del lugar de trabajo.

- Comunicación efectiva y gestión de conflictos.

- Aprendizaje y desarrollo profesional adecuado a cada etapa profesional.

- Asegurar la transferencia de conocimiento, habilidades y valores.

- Desarrollo de las condiciones de trabajo flexibles según la edad.

- Programas de salud y bienestar en el trabajo.

Imagen: Nonprofit Risk Management Center 




lunes, 5 de junio de 2017

Silver Economy: Servicios para la nueva mayoría madurescente

Imagen: ALTRAN
La población española disminuye año tras año mientras crece la población de edad avanzada. Y aunque duela escribirlo, gane quien gane las elecciones, sean cuales sean los devenires políticos, difícilmente las arcas del estado podrán asumir en gasto en pensiones, cuidado y salud, que en parte pasará inevitablemente del sector público al privado, y muchas de las actividades que se desprenden del envejecimiento de la población significarán un incremento de las oportunidades de negocio en lo que ha venido a llamarse "Silver Economy".

Ya en estos momentos la población mayor de 55 años, que dobla a la de menos de 18, posee el mayor número de propiedades inmobiliarias y del ahorro de nuestro país y eso la convierte en un nicho de mercado nada despreciable.

De hecho empieza a notarse en la oferta de bienes de consumo el interés del mercado por este colectivo que crecerá sin parar en los próximos años.

Curiosamente las empresas han vuelto sus ojos hacia los millenials que, si observamos la evolución de la pirámide de edad en España, son un colectivo mucho menor en número que el de los babyboomers o los miembros de la generación X que entrarán en breve en la cincuentena.

El futuro es sénior se mire como se mire, en tiempos en los que envejecer ya no es lo que era y muchos profesionales continuarán en activo más allá de la edad oficial de jubilación en perfecto estado de salud y con una esperanza de vida que hoy ronda los 82 años de media y que sufre un incremento anual de dos meses más... hasta , como dice J.L. Cordeiro, conseguir erradicar la vejez como enfermedad.

La transformación digital y la robotización transformarán además el mundo laboral y se perderán miles de puestos de trabajo de los existentes en el siglo XX en los que precisamente están especializados los babyboomers. Es necesario, ya que parece difícil la hasta ahora natural renovación generacional, formar, actualizar, capacitar a las generaciones maduras en nuevos conocimientos y habilidades que les permitan seguir siendo productivos. Sin embargo, el panorama sobre sus ingresos por jubilación no es muy halagüeño. Así que a los babyboomers les espera, si no hacen nada al respecto, un futuro rico en activos y pobre en ingresos  (maturing economy) a no ser que consigan seguir siendo "rentables y productivos" para las empresas.

Una propuesta interesante en el sentido de conseguir que los trabajadores mayores sigan teniendo ingresos por su productividad, es la que propone Darlene Damm, directora de la Facultad de Grandes Desafíos Globales de la Singularity University de Google, que habla de convertir a los trabajadores en propietarios y beneficiarios  de los robots que han ocupado su puesto de trabajo, para poder trabajar en el propio desarrollo personal, en la atención y cuidado de otros y en las relaciones con otros seres humanos.

Tal como comenta El País en su separata de Economía: Darlene Damm propone que las empresas concedan acciones a sus empleados. Cita a la empresa Chobani que en 2016 entregó el 10% de la empresa a sus trabajadores que recibieron acciones  de la compañía para ganar seguridad económica en caso de ser reemplazados por robots, que puede que realicen mejor que el ser humano el trabajo, pero que esto hará que el valor de las acciones aumente a medida que la empresa sea más productiva, ofrezca más calidad en sus productos y tenga más éxito.

Sea como sea el sistema que con urgencia debe sustituir al actual sistema de pensiones, el colectivo Bimillenial (nacidos en el siglo XX, valores del siglo XXI) que se enfrenta a su crisis madurescente, a la entrada en un nuevo ciclo vital de personas maduras y activas personal y profesionalmente, constituirá el grueso de consumidores a los que hay que ofrecer productos y servicios que respondan a las necesidades concretas de esta etapa de la vida.



Productos y servicios que respondan a sus cambios físicos y que afectan a la toma de decisiones del colectivo mayor de 50 años: presbicia, dolor articular, sordera, falta de memoria... 

Productos y servicios que atiendan a esta nueva etapa vital que en muchas ocasiones supone liquidar la hipoteca, independizar a los hijos, en algunos casos divorcio o cambio de pareja, de estado, de hábitos (sueño, alimentación, ejercicio...).

Pero los babyboomers no suponen un mercado homogéneo. Precisamente el hecho de acumular conocimiento, experiencia y contactos, los hace diversos entre sí y en este sentido tan actuales como los millenials en lo que se refiere a la exigencia de personalización de productos y servicios.

Este colectivo, el de los babyboomers, vivió la aparición y lento desarrollo de la clase media en España a partir de una década después de la guerra civil y como colectivo aspiraban en su juventud a un estilo de vida homogéneo que suponía tener una casa en propiedad, cambiar de coche cada cierto número de años, disfrutar de vacaciones, etc.

Sin embargo, a estas alturas, esa misma generación se caracteriza por su diversidad y su comportamiento no responde ya al del consumidor de final del siglo XX sino que se acerca al de los millenials, mejor dicho, la manida diferenciación entre generaciones no es más que un tópico, ya que la penetración del uso de internet en nuestra vida cotidiana, la de todos, está siendo absoluta, hasta poder considerar que los dispositivos móviles son una extensión de nuestro cuerpo y nuestra memoria.

Frente al cambio acelerado que vivimos los problemas de flexibilidad y adaptación a un escenario siempre cambiante son iguales para todos, al margen de la edad o la generación a la que se pertenezca. Lo que cambia es la manera de enfrentarse a esos problemas y de aprender nuevos conceptos, competencias y habilidades que en el caso del colectivo de edad deben insertarse en lo ya experimentado, lo ya conocido y lo ya vivido, lo que seguramente requerirá de nuevos modelos de aprendizaje que contemplen la plasticidad cerebral sea cual sea nuestra edad.

Lo que sí es constatable es que se abre ante nosotros un nuevo mercado lleno de oportunidades de negocio que tiene que ver con una nueva mayoría, los nuevos adultos maduros, que exigirán de un nuevo lenguaje de relación y de servicios acordes con sus necesidades y valores.

En este sentido creo que es especialmente relevante el impulso que la Silver Economy está teniendo en Japón y quiero citar en especial a Hiroyuki Murata, pionero investigador de las sociedades que envejecen y empresario dedicado al negocio del envejecimiento activo.

En la web de su compañía Murata Associates muratainc.com aporta multitud de ejemplos de empresas japonesas y norteamericanas que se están abriendo camino en este nuevo mercado de la Silver Economy o de lo que Murata llama "Business of Aging" y que comprende tanto tanto negocios destinados a atender a la población que envejece, como puestos de trabajo especialmente dirigidos a mayores de 55 que difícilmente podrán incorporarse a una empresa si han salido del mercado laboral por la razón que sea.

Murata, por ejemplo, puso en marcha gimnasios "Curves" dirigidos a mujeres mayores en las que los entrenadores personales están especializados en mayores de 55, las series de ejercicios no superan los 30 minutos y las máquinas de ejercicio se sitúan en círculo y no frente a la pared, para estimular el contacto y la relación entre las mujeres.

Cita "Relax the Back" (EEUU), tienda especializada en aliviar el dolor de espalda y cervicales en la que además de vender camas, almohadas, sillas de oficina, etc. para proteger la espalda, recomiendan masajistas y fisios y asesoran a los clientes .

O "Refre-Pit-Ainee (Osake) ventanilla única de belleza que proporciona servicios de masaje, cuidado de los pies, maquillaje, peluquería y cafetería.

O "Mr. Manitas" (EEUU, Japón) que transforma una tienda de "hágalo usted mismo" en un "servicio de bricolaje a domicilio", pequeñas reparaciones para adultos mayores solos.

O "Yokogawa S.A." (Japón) que ofrece apoyo informático personalizado de reparación de averías informáticas y formación para adultos mayores.

O "Beacon Hill Village"  servicio de conserjes para "ir a la compra", transporte, limpieza o "Les Conserjes" (San Francisco) que ofrece en el domicilio el mismo servicio que un hotel de 5 estrellas incluido servicio de reserva de restaurantes, entradas de cine, teatro, conciertos.

O "Mather Café Plus" Local social que no es ni tu hogar, ni tu trabajo ("Tercer espacio vital") que se acerca más a un club privado que a una residencia de la tercera edad.

O "Elderhostel, "Summer School Senior" Intellectual Camp Experience" Aprendizaje experiencial. Estímulo de los intereses intelectuales de los adultos mayores a través de conferencias, talleres, espacios de fiesta. El sistema aprovecha los campus universitarios ya existentes pero se dirige a adultos mayores y permite a los participantes diseñar su propio programa.

O "Club Anime Mikage" (Kobe) "familias de conexión débil", comunidades residenciales sénior basadas en el lazo intelectual en colaboración con la Universidad de Kansai.

Esta es una pequeñísima muestra de proyectos que están emergiendo fruto del envejecimiento de la población y que indican que se trata de una tendencia de futuro que abre todo un abanico de nuevas oportunidades de negocio y de participación en la nueva sociedad que se está fraguando a consecuencia de la revolución tecnológica que alcanza a todos los sectores de nuestra sociedad y que conseguirá que seamos más longevos, más sociables, más humanos... 

sábado, 3 de junio de 2017

Talento Bimillenial y ABP Aprendizaje basado en Problemas

Siempre estoy haciendo cosas que no sé hacer, de manera que tengo que aprender cómo hacerlo. Pablo Picasso

Imagen: Edita Olaizola: Citas y Frases
A los bimillenials hijos del siglo XX nos enseñaron que deberíamos especializarnos en un área concreta del conocimiento y así pasamos del aprendizaje desde los ojos de un niño al aprendizaje adulto.
Llegada la madurescencia es bueno volver al aprendizaje amplio y abierto de la niñez, explorando nuevos patrones y habilidades, buscando constantemente nuevos mentores y maestros que empujen a seguir aprendiendo, perdonándonos a nosotros mismos cuando cometemos errores y cuando fracasamos una vez más.

Para seguir creciendo sin limitaciones no me enfoco en mis experiencias y conocimientos  antiguos, sino que me centro en aprender varias cosas a la vez como cuando era niña para sí poder adaptarme con facilidad a los nuevos roles que demanda la sociedad del conocimiento.

Así cada ciclo vital supone el paso por un estadio inicial de aprendizaje novel (por no llamarlo infantil) en el que absorber como esponjas todos los nuevos inputs que nos llegan, sin aspirar a la especialización sino a la mentalidad de crecimiento y el compromiso con el aprendizaje permanente.

Es más, el adulto bimillenial se involucra en mayor medida que el niño ya que es el responsable de los contenidos y metodologías de su propio aprendizaje, decide sobre qué y cómo quiere aprender. Autodeterminación y eficiencia personal reforzarán la autoestima y son grandes motivadores para el bimillenial y unido al acicate de superar un nuevo reto personal y/o profesional, aumentará su predisposición al aprendizaje y al cambio.

En este proceso de aprendizaje del "Golden Worker" es una buena opción presentar el nuevo conocimiento como un problema a resolver, una incógnita a despejar que estimule su curiosidad. Planteado como un problema de la vida real, el adulto buscará primero en su experiencia previa situaciones similares, y al no encontrarlas, se abrirá a la investigación y el aprendizaje de nuevos conceptos, recursos y habilidades.

Y así las acciones formativas dirigidas a trabajadores sénior deben centrarse en las horas de esfuerzo del participante y no en las horas de docencia de un formador que no será más que el facilitador del acceso a los nuevos recursos y conceptos y el conector de las diferentes maneras de enfocar el problema entre los miembros de la comunidad de aprendizaje.

El Aprendizaje Basado en Problemas se centra en el aprendiz y no en el docente, ni en el contenido. El motor del aprendizaje es la necesidad, el interés y la propia curiosidad por superar el reto del aprendiz y por todo ello resulta una metodología muy adecuada para procesos de aprendizaje adulto que tengan que ver con el acceso a una nueva etapa profesional, a un nuevo ciclo de transformación y actualización de la profesión y para huir de la especialización y convertirse así en un profesional adaptable, flexible y multidisciplinar... el primer paso para el transhumanismo que viene.

En tiempos de "machine learning" en los que las máquinas aprenderán solas y la AI Inteligencia Artificial superará seguramente a la inteligencia humana, colaboración y sabiduría compartida (aprendizaje) entre los profesionales nos permitirá construir un mundo más rico y tecnológicamente más desarrollado, en el que la concepción del trabajo en el sentido bíblico dejará de ser una maldición, porque con la ayuda de las máquinas podremos, por primera vez, pensar en nuestro desarrollo como seres humanos, en lugar de en la producción de bienes. Es una visión optimista del futuro del trabajo, que podemos alcanzar si incorporamos a nuestros hábitos el aprendizaje permanente como principal alimento para la supervivencia.

Imagen: Transgenic zero