sábado, 10 de junio de 2017

Age Management ¿Existe el conflicto intergeneracional en el trabajo?

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La revolución demográfica está alterando el mercado de trabajo en los países desarrollados. El incremento constante de la media de edad de los empleados y la también constante disminución del número de jóvenes, ha intensificado la guerra por el talento y obligará a contar con el talento experto tanto como con el talento emergente en empresas que tendrán dificultades para un relevo generacional como el que se ha estado produciendo hasta hace unas décadas.

La jubilación anticipada o el próximo de retiro de gran número de babyboomers supone también un nuevo reto organizacional. Cuatro generaciones conviviendo en la empresa son, con seguridad, fuente de conflictos. Diferentes lenguajes, distinto uso de la tecnología, dificultad para trabajar en equipo, diferente concepción de la jerarquía, hacen difícil la convivencia y en consecuencia el necesario buen clima laboral en tiempos de mudanzas.

Ha llegado el momento de abordar la gestión de la edad (Age Management) en las organizaciones si no queremos que la empresa pierda competitividad. 

Socialmente y desde el punto de vista de los Departamentos de Recursos Humanos, el tema se ha abordado hasta ahora desde suposiciones estereotipadas, alentadas por modas en consultoría que centran todos sus esfuerzos en remarcar las diferencias entre generaciones, en favor de los millenials que, por cierto, son la generación en activo menos numerosa.

Según la encuesta de SHRM Society for Human Resource Management de 2011 sobre "El conflicto entre las generaciones en el lugar de trabajo", un 25% de los encuestados afirmó que NO existe en el trabajo conflicto intergeneracional, mientras que otro 25% informó que sí es significativo el conflicto, centrándose en que los mayores se quejan de la vestimenta inadecuada y la falta de ética en el trabajo de los más jóvenes, mientras que los jóvenes se quejan de la resistencia al cambio, la tendencia a la "microgestión", y el poco reconocimiento a los esfuerzos de los novatos por parte de los mayores.

Los gerentes de recursos humanos cifran todas sus expectativas en la generación millenial en detrimento de la generación X y los babyboomers, y cuando se habla de "Gestión de la Edad", el tema que acude a su memoria es la jubilación anticipada o, en el mejor de los casos, el establecimiento de un programa de mentoring para acelerar el relevo generacional que, como he comentado, difícilmente se podrá producir de forma generalizada.

Sin embargo, cada vez un número mayor de estudios afirma que las diferencias entre generaciones , como por ejemplo sobre el uso de la tecnología, se deben simplemente a diferencias personales e individuales. De estos estudios se deduce que no deben aplicarse diferentes políticas de recursos humanos según la generación, los profesionales debes ser tratados como individuos sin tener en cuanta su generación, aunque sí su edad... porque éste es uno de los fundamentales cambios que vivirán los departamentos de recursos humanos: la personalización extrema de sus servicios y actuaciones.

Ningún trabajador pertenece a un grupo homogéneo, sino que cada profesional tiene su particular estilo de aprendizaje, su experiencia y conocimientos concretos, sus expectativas y aspiraciones particulares. Los tiempos de "café para todos" han terminado y recursos humanos debe pasar a ser de un organismo de control a serlo de servicio.

En cuanto a las diferencias generacionales tienen más que ver con el estadio de evolución profesional, la etapa vital en la que se halla el individuo, la madurez alcanzada, que con un tema de edad. Encontraremos babyboomers altamente digitalizados y fans de las redes sociales y millenials con grandes dificultades para realizar trabajo colaborativo... y viceversa.

En último extremo, las posibles diferencias generacionales tienen que ver con los valores vividos en épocas diferentes y con la percepción que de los tópicos sobre edad y trabajo se tengan. En un momento en que es imprescindible que los profesionales trabajen en equipo y cooperando entre sí, será conveniente revisar y mejorar los sistemas de comunicación en la organización, de forma que todos los trabajadores tengan una clara visión de hacia dónde va la empresa, para conseguir el sentimiento de pertenencia a la organización por encima de la pertenenencia a una determinada época o generación. 

Y para ello será importante la personalización que ya he citado, dando frecuente feedback individual a cada persona, estimulando y premiando el trabajo colaborativo y "en voz alta", utilizando los medios sociales (tanto internos como una intranet o red social corporativa, o los grupos de microblogging) como externos (Twitter, LinkedIn, Facebook) para hermanar generaciones promoviendo acciones de Peer Mentoring o Reverse Mantoring. Cuidar especialmente la creación de equipos multigeneracionales. Implantar un sistema de gestión del conocimiento que permita elaborar el mapa de talento de la organización y resalte "quién sabe qué" y "quién necesita saber algo".


Las áreas de Intervención que supone la puesta en marcha de un programa de Gestión de la Edad podrían ser:


- Mejora del lugar de trabajo.

- Comunicación efectiva y gestión de conflictos.

- Aprendizaje y desarrollo profesional adecuado a cada etapa profesional.

- Asegurar la transferencia de conocimiento, habilidades y valores.

- Desarrollo de las condiciones de trabajo flexibles según la edad.

- Programas de salud y bienestar en el trabajo.

Imagen: Nonprofit Risk Management Center