¿La Jubilación del Talento Sénior?, carrera profesional en la era de la longevidad
Ponencia presentada en el
Seminario Retos y Propuestas ante los Envejecimientos - Aging Valencia 2030 -
de la Cátedra Prospect 2030 de la Universidad de Valencia
24- 25 de octubre de 2019
Estamos asistiendo a una auténtica
revolución demográfica. La esperanza de vida en nuestro país supera los 83 años
y con la expectativa de aumentar tres meses cada año, los índices de natalidad
fueron en el 2018 los más bajos de los últimos 40 años de forma que los
fallecimientos superan ya a los nacimientos, y eso supone que España pierde
población, por un lado, y por otro que los mayores de 50 años somos el doble
que los menores de 18.
Este panorama demográfico incidirá, sin duda ya lo está haciendo, tanto en las propuestas políticas, como en las comerciales y tiene una repercusión previsible en el mercado laboral: el relevo generacional, que hasta hace unas décadas se producía de manera natural, renovando un tercio de las plantillas cada 15 años, es numéricamente imposible.
Se ha
disparado, en este sentido, la alerta sobre el envejecimiento de las plantillas
de trabajadores y la inminente jubilación de la generación del babyboom (nacidos
entre 1946 y 1964 en España, según diversas fuentes) que se ha traducido en una
preocupación sobre el mantenimiento del sistema de pensiones ante la ingente
cantidad de jubilaciones que se prevén. Esto haría pensar que en breve las
carreras profesionales tenderán a alargarse y que la jubilación a los 65 años
está viviendo sus últimos años ya que se está incrementando esa edad a medida
que el grueso de la mencionada generación se acerca a esa edad.
Los 65 años
como fecha de jubilación fue tomada como momento de retiro profesional en 1889
en Alemania (inicialmente 70 años) por Bismark (http://mentalfloss.com/article/31014/why-retirement-age-65)
y se fijó tomando como referente la edad media
de esperanza de vida, 70 años a finales del siglo XIX en Alemania. Los trece
años de esperanza de vida que hemos ganado en estos 100 años han supuesto
también una modificación de los ciclos vitales que Erikson describió en su
libro Identity & the Life Cycle en 1959, ocho etapas en las que
cifraba la entrada en la vejez en los 60 años o “adultez tardía”. Años más
tarde, su esposa, Joan Erikson, añadió una novena etapa en la revisión del
libro citado que se reeditó como The Life Cycle completed (1997), recogiendo
el cambio que introduce en nuestra trayectoria vital el hecho de incrementar
constantemente nuestra longevidad. Desglosa la edad adulta en dos etapas y
alarga en diez años la entrada en la vejez.
Esta segunda
madurez puede significar una edad de oro en la que se unen experiencia y salud
y en la que retomar sueños abandonados para cumplir con el contrato social que
nos empuja a tener un trabajo estable, formar una familia, comprar una casa,
etc.
Los diez años de alargamiento de la entrada en la nueva etapa vital, la segunda madurez, en realidad se dan en cada uno de los ciclos vitales por los que discurrimos: Hemos alargado nuestra etapa formativa (hasta los 22/24 años), la entrada en nuestro primer empleo (25 años), independizarse del hogar familiar (29 años), el nacimiento del primer hijo (32 años)…, y finalmente la entrada en la fragilidad. La vida activa, en consecuencia, también debería alargarse si tenemos en cuenta que, de media, los años que nos quedan por vivir actualmente al cumplir 65 años rondan los 20 años.
La longevidad,
esa conquista que nos ha traído el siglo XXI gracias a la medicina, la
alimentación y los hábitos saludables, supone fundamentalmente que accedemos a
la senectud (a la dependencia) cada vez más tarde y que disfrutamos de muchos
más años de una madurez plena.
En 2019 la edad
media de los trabajadores españoles es de 43 años y si analizamos las cifras de
población que estamos manejando, esta edad media no hará más que aumentar, por
ejemplo en 2026 será de 44 años.
Según Manpower https://elpais.com/economia/2018/07/05/actualidad/1530805411_424223.html en los próximos años se operará un dramático cambio en la
estructura de edades del mercado de trabajo español, en el que se prevé que se
creen alrededor 2,5 millones de empleos de aquí a 2026. Entonces, los menores
de 40 años apenas serán el 39% de la población activa, frente al 43% de 2016.
Los mayores de
50 años somos ya la nueva mayoría tanto como productores como consumidores y
suponemos más de un tercio de toda la fuerza laboral de nuestro país.
Sin embargo, en
España vivimos una enorme contradicción: En lugar de alargar la vida
profesional de estos “modernos maduros” y poner en valor el talento sénior que
detentan, muchas empresas utilizan como única medida de Gestión de la Edad la
prejubilación.
Y sólo por dar un dato preocupante: en 2018 el 46% de todas las
jubilaciones que se realizaron en España lo fueron de menores de 65 años, de
forma que la edad media de jubilación en nuestro país, a día de hoy, está en 64
años, a pesar de las alertas sobre la imposibilidad hacer crecer la bolsa de
las pensiones y la amenaza de reducir la cantidad asignada a cada futuro pensionista.
Y si observamos la gráfica, la jubilación anticipada no ha hecho más que crecer
en los últimos años a pesar de la decisión de alargar los años de cotización
necesarios para percibir la totalidad de la pensión y del incremento desde los
65 de tres meses cada año para fijar la edad de jubilación.
Tampoco se
entiende el anuncio del gobierno de su intención de proponer la jubilación
obligatoria, cuando en la mayoría de países de nuestro entorno hablan de todo
lo contrario, de posibilitar que los trabajadores que así lo decidan puedan
alargar su vida profesional y así seguir cotizando y aportando a la tesorería
de la Seguridad Social.
Una posible
explicación, además de la económica, de este fenómeno tiene que ver con el
edadismo (discriminación por edad) que existe en España y que es más grave que
la discriminación por género, capacidad, raza, cultura… y sobre el que
trataremos más adelante.
Para ahondar en
esta contradicción, de los 3.079.711 de personas desempleadas en septiembre de
2019, más de un millón y medio (51%) tenía más de 45 años. Eso sin tener en
cuenta a los que, parados de larga duración, desisten de buscar empleo después
de años de presentar su currículum en toda oferta posible, y no conseguir ni
una sola entrevista, ni entrar en ningún proceso de selección, ya que muchas
empresas cuando buscan candidatos para cubrir una vacante o nuevos puestos de
trabajo descartan sistemáticamente los CV de mayores de 45 años.
La
transformación del mercado laboral corre en paralelo a la revolución
demográfica que estamos viviendo. De un trabajo para toda la vida en el que las
empresas “contrataban” nuestro tiempo a cambio de una nómina, a la guerra por
el talento que se ha desatado y en la que se buscan capacidad, competencias,
adaptabilidad y respuestas a los retos a
los que las empresas se enfrentan actualmente en un entorno VUCA (volátil,
incierto, complejo y ambiguo) muy alejado de los escenarios estables de otras
épocas y que exige una constante adaptación de la organización a las demandas de
los clientes y a los cambios tecnológicos disruptivos.
Estos
cambiantes escenarios exigen de la transformación del mercado laboral para
permitir la agilidad necesaria de respuesta a las nuevas exigencias. Y eso
afecta a la estructura de la carrera profesional de los profesionales que ya no
puede responder a posiciones laborales inamovibles y rígidas.
La estructura
de la carrera profesional a lo largo del siglo XX constaba, en la mayoría de
los casos, de tres períodos claramente diferenciados: Una primera etapa
formativa, una etapa productiva y la etapa final de retiro o jubilación. Llegada la madurez profesional se iniciaba un
declive que desembocaba en la jubilación.
Pero en el
siglo XXI las carreras profesionales son “multietapas” y no lineales de forma
que un profesional cambia de empresa o de proyecto varias veces a lo largo de
su vida laboral, de función y de tareas, de relación contractual, pasa
necesariamente por varios momentos de formación y aprendizaje de nuevas
habilidades y debe adquirir en todo momento nuevos conocimientos de forma que
el aprendizaje se convierte en parte consustancial del “trabajo” (lifelong
learning).
Si la trayectoria no es ni lineal ni ascendente, estamos “en
construcción” a lo largo de toda nuestra carrera profesional, si somos en todo
momento y simultáneamente maestros y aprendices, eso nos obligará a mantener el
equilibrio entre nuestra inteligencia cristalizada y nuestra inteligencia
fluida, entre la capacidad de utilizar el conocimiento y la experiencia
adquiridas y la capacidad de resolver
nuevos problemas.
Los continuos y
acelerados cambios que estamos viviendo hacen que el conocimiento acumulado y
almacenado a lo largo de nuestra carrera profesional caduque inevitablemente.
Si hasta hace unas décadas, el conocimiento adquirido en la etapa formativa
bastaba para dar una respuesta profesional durante toda nuestra trayectoria, el
aprendizaje permanente se ha convertido en una condición inexcusable para
mantener la empleabilidad. Aprender es ahora parte del trabajo.
Esta caducidad
del conocimiento explícito, el conocimiento que puede ser registrado en libros,
informes, artículos, documentos es uno de los pilares para la rápida expansión del
“edadismo” (discriminación por edad), “ageism” en inglés, término acuñado por Robert
N. Butler en 1969, (The Longevity Revolution: The Benefits and Challenges of
Living a Long Life, Springer Science & Business Media , 2000), ya que
se asocia a las personas mayores con conocimientos, habilidades y conductas caducados.
Nuestro entorno
laboral y nuestra sociedad son en general, profundamente “edadistas” con graves
prejuicios contra los trabajadores maduros y el proceso de envejecimiento. El
mercado industrial capitalista ha promovido una exaltación de la juventud en
detrimento de la madurez de forma que se asocial “juventud” a “talento” y “madurez”
a “declive” y se tiende a clasificar a los trabajadores por generaciones:
Babyboomers, Gen. X, Millennials, Gen.Z… y lo que vendrá, intentando buscar
características comunes a un rango de edad y en muchas ocasiones contraponiéndolas
entre sí insinuando las dificultades de la convivencia generacional.
Efectivamente
los seres humanos pasan por diferentes ciclos vitales y eso implica diversos
cambios y evoluciones respecto a sus competencias y habilidades, su capacidad y
estilo de aprendizaje, sus procesos cognitivos y su conducta social que
evolucionan y se transforman en cada etapa profesional y vital.
Así que más que
características generacionales, en el mundo del trabajo creo que es más adecuado
hablar de ciclos laborales que de generaciones y partir siempre de la historia
y evolución personal de cada profesional, y en lugar de etiquetar de manera
impersonal y agrupar a los trabajadores por generaciones, organizar grupos
multigeneracionales que se complementen y que colaboren aportando cada individuo
su talento diferencial.
Hasta ahora, en
la fábrica, se mejoraban máquinas y tecnología y a continuación se ajustaba a
los hombres a la tarea. Se cronometraba a los trabajadores (F.W. Taylor, The
principles of Scientific Management, 1911), medía sus esfuerzos y determinaba
la cantidad óptima de trabajo que cabía esperar de un trabajador en un día.
Pero la “mecanización” del trabajo humano gracias, fundamentalmente, a la
revolución tecnológica y digital que estamos viviendo permite, que los procesos
que dependen de “tiempos y métodos”, sean ejecutados por máquinas y software y
traspasar el trabajo más complejo a las personas.
Evolucionar
hacia un trabajo artesanal y creativo centrado en procesos únicos y no
replicables. Trabajos en los que la “experiencia”, el “conocimiento tácito” que
no puede ser registrado en documentos o informes, tiene un papel importante y
donde la diversidad (de edad, de género, de cultura, de capacidades, conocimientos
y habilidades…) es fundamental para el desarrollo innovador de la organización.
Si el futuro más longevo requiere de carreras profesionales más largas, si la madurez y plenitud profesional se alarga mucho más allá de la edad oficial de jubilación, si los bajos índices de natalidad auguran una fuerza laboral con una media de edad muy superior a la actual, urge comenzar a elaborar en las organizaciones planes y programas de Gestión de la Edad (Age Management) siguiendo las indicaciones de la “European Agency for Safety and Health at Work” en su campaña 2016-2017.
Para que sea posible
que los trabajadores de edad alarguen su carrera profesional se deben dar unas
condiciones tanto en el mercado laboral como en el seno de las empresas que
faciliten su transformación profesional y modifiquen la percepción del
envejecimiento en el trabajo.
Los procesos de
selección deben atenerse al mérito y al talento al margen de la edad.
Los espacios de
aprendizaje en la empresa deben tener en cuenta las características del
aprendizaje adulto tanto lo que aporta la andragogía como la heutagogía (Stewart
Hase, Moving from andragogy to heutagogy: implications for VET, Southern
Cross University ePublications@SCU, 2001) como el aprendizaje colaborativo a
través de comunidades de aprendizaje, y la personalización de los procesos de
desarrollo profesional.
La Gestión del
Conocimiento debe atender tanto al conocimiento explícito, y su actualización
permanente, como al conocimiento tácito transferido a través de la narración de
los trabajadores expertos y sénior de la organización.
Los puestos de
trabajo estancos y definidos por funciones y tareas fijas deben revisarse en
favor del trabajo por proyectos en grupos de trabajo colaborativo y en red en
el que cada miembro es autónomo y autosuficiente y aporta al proyecto su conocimiento
y experiencia.
Debe estimularse
la rotación interna de forma que todos los profesionales conozcan totalmente el
negocio y sean adaptables a todas las situaciones y cambios.
Las relaciones
laborales deben flexibilizarse e incorporar la llamada economía GIG en la que
no se intercambia tiempo y presencia por una nómina, sino experiencia,
conocimiento y talento a cambio de una factura.
Los procesos de
desvinculación por jubilación deben planificarse de forma progresiva y permitir
que los trabajadores transfieran su experiencia a los que permanecen o se
incorporan a la organización y mantengan el vínculo con la empresa una vez
jubilados a través de figuras como la mentoría, el “interim management”, la
asesoría, el voluntariado, la formación…
El futuro de
las organizaciones pasa por la diversidad de sus plantillas y colaboradores y
por poner en valor tanto el talento emergente como el talento experto para conseguir
una empresa competitiva e innovadora.
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