#Reskilling paso a paso. La transformación de los oficios y las profesiones de los trabajadores maduros

¿Puedes enseñar a un perro viejo nuevos trucos?

¿Cuándo un trabajador se vuelve "mayor"? ¿En qué preciso momento deja de ser atractivo para una empresa? ¿Cuándo sus conocimientos, ideas, habilidades, experiencia..., dejan de ser interesantes para el desarrollo de una organización? ¿El talento se extingue con los años? ¿La edad impide adaptarse a nuevas realidades o incorporar nuevas metodologías y tecnologías? ¿El ser humano deja de aprender en algún momento?

Tópicos, prejuicios, falsas creencias configuran el grave #edadismo que sufrimos, y aunque no sólo..., especialmente en España. 


En 2004, España sumaba apenas 500.000 parados de más de 45 años; ahora son más de 1,2 millones. Hace quince años, ese colectivo suponía el 20% del total de desempleados; ahora, el 38,8%, según la última Encuesta de Población Activa (EPA) (...)
Hace unos meses, la Fundación Adecco hizo un sondeo entre responsables de recursos humanos (RRHH) para analizar cómo valoran la edad a la hora de seleccionar personal para sus empresas. El estudio se centró en cómo ven a los candidatos que tienen más de 55 años. De los 160 encargados de selección a los que entrevistaron, el 40% confesaron abiertamente sus reticencias a contratar candidatos de edades maduras. El mismo estudio reveló que hay instalados unos «prejuicios» recurrentes contra los trabajadores maduros: «Sus conocimientos estarán obsoletos», dijeron el 75% de los reclutadores que fueron entrevistados en este estudio; «no encajará en una plantilla mayoritariamente más joven» (34%); «tendrá una menor flexibilidad» (60%); y también abundan los que consideran que un trabajador, por tener más años, tiene más riesgo de caer enfermo y de un mayor absentismo laboral. 

El tópico de la "cristalización" de la inteligencia con la edad ha influido incluso en la creación de barreras en muchas empresas de acceso a la formación para los trabajadores mayores. Fondos europeos, contratos de formación, descuentos y beneficios suelen establecer cortes de edad cuyo tope máximo se suele situar alrededor de los 35 años, dejando fuera de cualquier incentivo al aprendizaje a los mayores de 45 años, que es la edad en la que los gobiernos del primer mundo establecen que un trabajador es "maduro".

Sin embargo, tenemos unas tasas de natalidad por debajo de las tasas de reemplazo, la esperanza de vida está hoy en día en 83,5 años y creciendo cada año, y la edad de entrada en la "senectud", y con ello en la "fragilidad", no para de aumentar asimismo. 

Todo ello nos hace pensar que, a la corta o a la larga, el mercado laboral tendrá que contar con trabajadores mayores de 45 años y procurar alargar la vida profesional activa de los trabajadores más allá de los 65 años.

Y en este sentido es importante que las empresas, superen su #edadismo, y se pongan manos a la obra en lo que verdaderamente importa en este momento: su transformación en organizaciones ágiles, en las que sus colaboradores dispongan de los recursos necesarios para su permanente adecuación y adaptación a la realidad cambiante y tecnificada que estamos viviendo, en lugar de cargar culpas sobre un colectivo, el de los "boomers+50" que en su día fue contratado para aquello por lo que ahora se le rechaza: su conocimiento especializado.


"Si bien la mayor parte de la economía española retornará a su estructura previa a la COVID-19, algunos elementos cambiarán para siempre. Por ese motivo, va a ser necesario desarrollar una labor en múltiples frentes para adaptar el panorama empresarial a la nueva realidad económica e identificar las oportunidades de mejora de las empresas. Los sectores que van a verse menos afectados en el corto plazo por la COVID-19 – el de las telecomunicaciones, el farmacéutico y de productos médicos, las ventas de alimentación y el de la energía y los suministros – podrían empezar ya a centrarse en cómo va a ser su negocio en el futuro.

 En esta tercera etapa, la de la reinvención, las empresas deben empezar por determinar si continúan con sus modelos de negocio tradicionales o exploran otros nuevos, teniendo en cuenta que las necesidades y preferencias de sus clientes han cambiado. Este hecho podría desembocar en una ola de fusiones y adquisiciones, y de alianzas y colaboraciones. Las empresas también van a tener que invertir en gestión del talento, lo que incluye el reskilling y el upskilling para preparar a los empleados para la nueva realidad económica. La reinvención será clave para que las empresas consigan resultar ganadoras. 

La productividad va a ser una métrica clave en esta etapa para garantizar la competitividad de los sectores a largo plazo (España tiene un 26% menos de productividad que la Union Europea y Reino Unido, medida como valor añadido bruto por empleado). Esa diferencia podría reducirse, parcialmente, a través de una mayor concentración de los sectores más fragmentados. Además, la pandemia de la COVID-19 podría acelerar la tendencia hacia la sostenibilidad en los distintos sectores. El impulso sectorial de la sostenibilidad podría mitigar los riesgos potenciales de ser un first mover en este campo."

Iniciar así el camino de modernización de sus estructuras jerarquizadas, en las que cada profesional tiene perfectamente definidas funciones y tareas, hacia estructuras más flexibles, centradas en asignar a cada proyecto los profesionales más adecuados según sus conocimientos, habilidades y experiencia, construyendo equipos de trabajo caracterizados por la complementariedad y diversidad de sus miembros que puedan rápidamente dar respuesta a nuevos problemas, construyan nuevos productos y ofrezcan nuevos servicios a sus clientes.




Las nuevas estructuras deben basarse en la confianza y fundamentarse en la autonomía y capacidad de decisión de los profesionales. Las organizaciones que trabajan colaborativamente en red, confían en el talento y responsabilidad de los miembros de equipos que se autoorganizan y regulan para poder ser eficientes al máximo y en los que cada profesional actúa guiado por su responsabilidad y compromiso respecto al proyecto en el que está inmerso.
Nuevas estructuras en las que se trabaja por proyectos novedosos e innovadores en lugar de en "posiciones" inamovibles y que repiten una y otra vez el mismo proceso.

Estructuras en las que cada profesional aborda su trabajo como un reto particular en momentos muy complejos en los que el grado de incertidumbre es muy alto y requiere de talento y creatividad para construir un nuevo escenario que dé respuesta a los nuevos requerimientos sociales.

Puestos de trabajo híbridos para profesionales expertos que suman tecnología e ingenio humano y que se adaptan con rapidez y agilidad a situaciones imprevistas, nuevas, desconocidas...  

Equipos multigeneracionales en los que el talento maduro se combine con el talento emergente en equipos centrados en el aprendizaje y la innovación. 

Equipos humanos que recuperan la conversación como metodología, no sólo de transmisión del conocimiento tácito, ese conocimiento adquirido a través de la experiencia ("saber cómo"), que es el punto fuerte del talento sénior, sino de construcción de nuevo conocimiento al constituirse en comunidades de aprendizaje que permitan el fluir de diferentes opiniones, experiencias, conocimientos, perspectivas... para crear la inteligencia colectiva necesaria para la transformación de la organización y responder así a las nuevas necesidades de este nuevo mundo post-pandemia.

Aprendizaje centrado en las narrativas, en las conversaciones de los miembros de estas comunidades, no en el viejo modelo de la formación en la empresa que se basa en la escucha pasiva a un "maestro" que detenta el conocimiento frente a los "aprendices" que deben incorporar esos nuevos conceptos, procesos, conocimientos..., sin tener en cuenta su realidad individual.

Todo ello en un momento en el que el trabajo ha dejado de ser un "lugar" al que acudo y en el que paso un "tiempo" por el que se me paga un "salario". Estos tres conceptos: lugar, tiempo, salario, que definían hasta ahora el "trabajo", han iniciado un proceso de transformación también, acelerado a causa de la pandemia, que permite adecuar el tiempo de trabajo al momento profesional y vital de cada trabajador. 

Todas las modalidades de "trabajo flexible" pueden responder a los diferentes momentos de la carrera profesional. La aportación de un trabajador que inicia su carrera laboral y comienza a independizarse de su núcleo familiar no puede ser la misma que la del profesional, con una cierta trayectoria, que necesita imperiosamente un estímulo para alcanzar nuevos retos y objetivos profesionales, que la del colaborador que comienza un nuevo ciclo vital después de una larga carrera y que quiere seguir contribuyendo al crecimiento de la organización. 

A estructuras piramidales en las que las personas se encajan en puestos con tareas y funciones definidas deben suceder estructuras que respeten el momento vital y profesional de cada colaborador y diseñen experiencias de empleado individualizadas.


De la misma manera que no puede ser de "café para todos " el modelo de "teletrabajo" o "trabajo en remoto" y además de las obvias necesidades del servicio, debe tenerse en cuenta la realidad de cada trabajador, como demuestran los estudios que sobre esta modalidad de trabajo se han realizado durante el confinamiento por COVID19: No es lo mismo teletrabajar en soledad que acompañado, ni es lo mismo hacerlo en un espacio pensado exclusivamente para trabajar que en la mesa de la cocina o del comedor, ni tampoco ha sido lo mismo para las mujeres con niños menores a los que atender, que para los hombres en las mismas circunstancias, que para los adultos mayores a cargo de ascendientes dependientes... 




Tal como indica el World Economic Forum, como consecuencia de lo citado anteriormente, necesitamos  una revolución global de readaptación profesional, que nos permita construir el nuevo escenario laboral que asoma no sólo por las grave crisis económica que ha traído la pandemia, sino por las sucesivas revoluciones tecnológicas (Transformación Digital, Inteligencia artificial, robotización, impresión 3D, realidad aumentada, Big Data, etc, etc, etc) que nos aguardan los próximos meses. 



El WEF en su Informe: Towars a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All, propone la metodología a seguir para iniciar este proceso de transformación de oficios y profesiones que pasa en primer lugar por profundizar y desarrollar competencias que ya poseemos (UPSKILLING)  para analizar a continuación qué habilidades y conocimientos están contiguas a éstas, están próximas o poseemos un conocimiento o habilidad mínima de esa nueva competencia sobre la que podemos trabajar, para finalmente dar el salto a una nueva carrera, una nueva función, un nuevo oficio o profesión acorde con la nueva realidad hiper tecnificada que está emergiendo (RESKILLING).

La propuesta del WEF pasa por analizar las funciones que describen cada una de las descripciones de los puestos de trabajo y compararlas con las que en realidad está desarrollando el trabajador, para, a continuación, ver cuáles de estas funciones pueden automatizarse y cuáles no, y en este segundo caso desarrollar un plan de mejora y desarrollo de estas funciones "no-automatizables" (UPSKILLING). En una segunda fase asignar nuevas tareas y funciones que sean colindantes con las realizadas hasta ahora e iniciar la transformación de la profesión:







Así lo está haciendo el gobierno de Singapur cuya principal prioridad en medio de la pandemia ha sido salvar los puestos de trabajo y para ello mejorar y renovar las habilidades de los trabajadores para ayudar a las organizaciones a mantenerse al día con los cambios y estar preparados para el futuro muy próximo. Y para mayor acierto ha creado un sistema de créditos en efectivo para emplear en estos nuevos aprendizajes, teniendo en cuenta los diferentes ciclos profesionales por los que pasan los trabajadores y estableciendo medidas diferenciadas para los trabajadores sénior:


Y proponiendo a las empresas procesos de rediseño de los puestos de trabajo que comportan una fuerte inversión en la transformación digital de procesos y profesionales, pero también en la creación de nuevas estructuras organizativas ágiles que comprendan la rotación, la ampliación de funciones y el trabajo por proyectos:

El RESKILLING afectará a todos los profesionales pero es una medida urgente en el caso de los trabajadores sénior +50 para evitar además la fuga de talento y capital humano que está suponiendo la proliferación de jubilaciones anticipadas y los despidos "edadistas" de mayores de 50.


A ello deberán dedicarse con todas sus energías las empresas que quieran salir reforzadas de este periodo de transformación que la pandemia COVID-19 no ha hecho más que acelerar.

Desde TalentoCooldys proponemos iniciar estos procesos de transformación profesional, haciendo especial hincapié en los trabajadores Sénior que tanto pueden seguir aportando a esta nueva sociedad que empieza a emerger.










Comentarios

  1. Gracias por tan buen articulo, la verdad es interesante como tenemos que ir cambiando y afrontando nuevos retos a mediad que vamos cumpliendo mas años...
    https://www.talentspeakerscolombia.com/

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  2. Claro, el fin del ser humano es meramente trabajar, entiendo el punto, la edad no representa nada y siempre se puede seguir adaptando y creando nuevas conexiones para renovarse, saludos! https://psicometricas.mx/

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