sábado, 22 de junio de 2013

El futuro del trabajo: Sustituyendo la lealtad por las alianzas.

Laura Rosillo autónoma
Autónomo

OWNER OF WORK: Toma posesión de tu trabajo, suscribe alianzas.

Con cierta frecuencia conozco de un amigo, un compañero, un conocido que ha perdido su puesto de trabajo, que ha sido despedido o que han cerrado la empresa en la que trabajaba. 

En muchos de los casos se vive como el fin de un ciclo, de una época, de una forma de relacionarse los profesionales con las organizaciones. Superado el duelo que conlleva toda ruptura, todo cambio brusco de nuestros hábitos cotidianos, en los casos de madurez profesional, se vive como una oportunidad única de convertirse en el dueño de su destino profesional.

Claramente estamos viviendo una profunda transformación en las relaciones entre empleador y empleado, entre el profesional y la empresa que exige un nuevo posicionamiento de cada uno de nosotros frente a la forma de ganarnos la vida.

Una magnífica reflexión sobre este fenómeno, el tránsito desde el empleo hacia la emprendeduría, la he encontrado en un artículo de la Harvard Business Review: Tours of Duty. The New Employer-Employee Compact de Reid Hokkman, Ben Casnocha & Chris Yeh, que resumo y comento.


Tours of Duty
El acuerdo de estabilidad en el empleo que caracterizaba las relaciones entre empleadores y empleados, característica de la segunda mitad del siglo XX, y que suponía por parte del empleado lealtad a la empresa y baja rotación, y  oferta de una carrera profesional, por parte del empleador, ha sido relevado por el cambio permanente, la capacidad de adaptabilidad y la emprendeduría personal que ha traído la globalización y la era de la información.

Los empresarios temen que si animan a los empleados a la intraemprendeduría, podrían convertirse en independientes y por lo tanto competidores.

Pero no hay que temer al empleado/empresario. Hay que sustituir la lealtad por las alianzas.

Hay que dejar que los profesionales inviertan en la empresa y la ayuden a crecer, y que la empresa ayude a los profesionales a desarrollarse. Relaciones transitorias marcadas por el proyecto y el interés común y relaciones basadas en la inversión recíproca y la confianza. En lugar de intercambiar dinero por tiempo, compartir riesgo, tiempo y recursos en un proyecto común.

Establecer, por ejemplo, alianzas incrementales, sustituyendo los, casi inexistentes en este momento, contratos indefinidos que tienen objetivos muy difusos, por horizontes temporales definidos. Dicen que el ciclo de un producto, de un proyecto es de cuatro años. 

Ciclos contractuales de cuatro años aportan razones de peso para que un profesional se comprometa hasta el final con el proyecto y establezca un calendario claro para debatir el futuro de su permanencia en la organización en un nuevo proyecto, en lugar de pretender la adhesión a una inamovible posición y funciones laborales.

Ampliar las fronteras de la empresa. Estimular que los empleados participen en redes profesionales (Linkedin) es una manera de aprovechar el talento y la inteligencia de la red en provecho de la empresa.



Redes que permiten obtener información sobre nuevas tecnologías y tendencias de mercado, redes que abarquen todo el entorno en el que opera el negocio, incluyendo clientes y competidores y que reflejan la deseable relación de confianza mutua entre el profesional y su organización.

El poder de la empresa se eleva exponencialmente con la fuerza de las redes de sus empleados. Un perfil actualizado y más de 500 contactos en Linkedin, una gran aceptación en Twitter de los empleados, incrementa el valor de la compañía. Los empleados altamente conectados contribuyen al crecimiento de la inteligencia colectiva de la organización.



Uno de los grandes errores de muchas empresas es romper completamente la relación con los profesionales que han dejado de ser empleados de la organización. Cuando un empleado cambia de empresa, hay que felicitarle e invitarle a la red de Alumni de nuestra empresa.

La realidad nos dice que muchas personas no se desconectan cuando dejan de trabajar juntas, y en multitud de ocasiones comparten informalmente información sobre la competencia, prácticas empresariales eficaces, nuevas tendencias, etc.

Los exempleados saben bien cómo funciona la empresa en la que trabajaron en su día y si no se han producido prácticas de "moving" u otras malas prácticas, están dispuestos a ayudar a sus excompañeros.

OWNER OF WORK: Toma posesión de tu trabajo, suscribe alianzas.






martes, 18 de junio de 2013

Probando nuevos recursos: Insertando html desde Google Drive

Probando Google Drive para insertar presentaciones con formato Google docs

Blog Invitado: UOC Actividades en la RED TERRITORIAL


Resumen del workshop “De los planes de formación a los Entornos Personales de Aprendizaje”

Escrito por  el junio 7, 2013 - 9:02No hay comentarios
Resumen del workshop “De los planes de formación a los Entornos Personales de Aprendizaje”

El 29 de mayo tuvo lugar en la Sede de la UOC en Madrid el workshop “De los planes de formación a los Entornos Personales de Aprendizaje (Personal Learning Environment – PLE)” para profesionales de recursos humanos que organizó UOC Empresa.
En él, participaron como ponentes Ana Isabel Jiménez Zarco y Laura RosilloJorge Bronet, Delegado de la UOC en Madrid,  ya apuntaba en la bienvenida que esta actividad tenía el objetivo de ayudar, a aquellos profesionales de los departamentos de Recursos Humanos directamente implicados con la formación y desarrollo de los empleados, a adaptarse a  un nuevo entorno en el que, por un lado, los presupuestos destinados a ello se ha visto reducidos considerablemente (e, incluso, en algunas organizaciones casi han desaparecido) y, por tanto, hay que ser mucho más eficientes que antes (hacer lo mismo o más con menos). Y para lograrlo hay queaprovechar los recursos propios y utilizar recursos abiertos y libres disponibles en la Red (como son los PLE). Y por otro lado, hay que cambiar de mentalidad, se ha de pasar de una formación tele-dirigida o impuesta por la empresa  a un modelo donde el trabajador es el responsable de su proceso de aprendizaje. Él es quien identifica sus propias necesidades para lograr sus objetivos (DPO) y el departamento de Recursos Humanos debe actuar como soporte.
Ana Isabel Jiménez Zarco (Profesora de los Estudios de Economía y Empresa y de la UOC Business School y Senior Researcher at I2TIC research group) bajo el título Learning by doing y formación por competencias: El aprendizaje en y para trabajo” expuso un proyecto muy interesante (y que suscitó muchas preguntas) que está co-liderando con la profesora también de la UOC Inés González  y que persigue la aplicación práctica directa de los conocimientos y habilidades adquiridos en un programa de formación en el puesto de trabajo.
Por su parte, Laura Rosillo, como suele ser habitual en ella (y nos encanta), arrojó afirmaciones contundentes como una auténtica ametralladora para concienciar a todos los presentes de la gran revolución a la que estamos asistiendo actualmente gracias a la irrupción de las TIC que estáncambiando la manera de trabajar y de la necesidad de que las organizaciones reaccionen YA si quieren sobrevivir. Os dejamos, a modo de resumen, algunas de sus aseveraciones que tuvieron más eco en Twitter:
“Las empresas del siglo XX no sirven para el siglo XXI”
“La batalla entre lo presencial y lo virtual ya se ha acabado, todo es real”
“Hoy existe abundancia de información disponible para todos”
“Procesamos más información en 1 día que mi abuelo en toda su vida”
“El conocimiento ya no está sólo dentro de la empresa sino que, sobre todo, está fuera de ella”
“El poder ya no está en poseer información sino en compartirla”
“Trabajo hay, lo que no hay es empleo”
“El nuevo trabajador de la sociedad del conocimiento es el knowmad, profesional autónomo y responsable que está continuamente gestionando información”
“No importa tanto si eres bueno en tu trabajo como tu visibilidad dentro de una organización”
“En España el 60% de los empleados habla de las empresas donde trabajan en redes sociales”
“Los trabajadores deben ser los responsables de su aprendizaje”
“Uno aprende cuando lo necesita, y cuando lo necesita tiene que tener la información de fácil acceso”
“La nueva nueva función de RRHH debe ser la de content curator, filtrador u orientador de contenidos e información”
“Cada trabajador debe ser maestro en su organización”
“Flipped Classroom, el material se consume online y la clase se orienta al trabajo colaborativo”
“Un Entorno Personal de Aprendizaje o PLE hay que entenderlo como un repositorio dinámico de conocimiento (y contactos) que se montan los mismo trabajadores y que retorna a la empresa”
“El futuro de las empresas de formación es ofrecer servicios de gestión de comunidades de aprendizaje”
“Si queréis que la formación corporativa sobreviva, montad un equipo de learning managers con empleados”
“Nuestras empresas competirán por conocimiento y para especializarse necesitamos formación y aprendizaje”
Además, Laura Rosillo repasó algunas de la herramientas que pueden utilizarse para crear y gestionar PLEs como son Symbaloo, Netvives, Feedly, Scoop It o Google Hangout y creó una comunidad en Google + con todos los participantes para dar continuidad online a esta actividad y disponer de un espacio para estar en contacto y compartir conocimientos relacionados con los PLE.
En este sentido, Jorge Bronet, antes de dar por terminado el worshop y viendo el gran interés que había despertado, manifestó la intención de convertir esta actividad en el comienzo de un ciclo dirigido a acercar a los profesionales de Recursos Humanos las últimas tendencias e innovaciones (nuevas metodologías y tecnologías) en materia de aprendizaje corporativo en la Sede de la UOC en Madrid, a modo de update.
Aquí abajo os dejamos la presentación que utilizó Laura Rosillo durante el taller:

 

miércoles, 12 de junio de 2013

CROWDLEARNING: Diseñando aprendizaje para la fuerza laboral de mañana

Enseña lo que sabes, aprende lo que quieras



La vida útil del conocimiento es cada vez más corta. Es ya una necesidad para la supervivencia de las organizaciones, la recualificación constante de sus profesionales y la mejora continua de sus habilidades. Sin embargo, los presupuestos asignados a los departamentos de Formación para el desarrollo de los trabajadores han caído en picado.
Esta es una contradicción peligrosa porque las organizaciones que no aprenden están condenadas a desaparecer.

Pero a pesar de estos negros vaticinios, las tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento (TAC) pueden ayudar en gran medida a paliar la falta de recursos destinados al desarrollo de las plantillas.

La revista de la ASTD  propone no descartar ningún formato ni metodología, y construir planes de formación en la empresa que combinen estrategias del aprendizaje formal con estrategias del aprendizaje informal, según el siguiente marco de aprendizaje:


Nick Van Dam


Y la mayor parte de sistemas y estrategias que propone son susceptibles de transcurrir a través de herramientas colaborativas y de edición en Internet.

Y es fundamental incorporar a los planes de formación recursos y métodos del aprendizaje informal porque la irrupción de internet en nuestras vidas ha transformado radicalmente nuestra forma de aprender y de convertir información en conocimiento. 

Y en este sentido cualquier profesional debe convertirse en transmisor de conocimiento e información y encontrar a través del resto de los profesionales de la organización el conocimiento y la información que desee para su propio desarrollo profesional. 



Esto es CROWDLEARNING


¿Planes de Formación? Mejor Espacios de Encuentro e Intercambio en sala, en telepresencia... en cualquier formato y espacio, donde mostrar qué sé y demandar qué necesito.










sábado, 1 de junio de 2013

Gestión de los Older Workers: Viejos, sanos y competentes.



 older worker




Viejos, sanos y competentes: la Revolución Madurescente

He escrito mucho sobre el envejecimiento de las plantillas en nuestro país. Cómo la evolución de la pirámide de edad, la fuga de talento y la baja natalidad, nos empujan sin remedio a una sociedad envejecida y necesariamente en activo.

Los Departamentos de Recursos Humanos son expertos en la selección y formación de las nuevas generaciones de trabajadores que hasta hace apenas unos años se incorporaban hacia los 22, 23 años al mundo del trabajo. En estos últimos años han tenido que aprender rápido como ajustar plantillas, como reconvertir lugares de trabajo, como prescindir de presupuestos holgados y apretarse el cinturón hasta límites impensados y poco, muy poco a incorporar a las jóvenes generaciones a la empresa.

Pero ni un minuto dedicado a los trabajadores mayores  que supondrán el grueso de las plantillas dentro de pocos años.

Hoy he estado buscando estudios e investigaciones que nos expliquen qué quieren los "older workers", los trabajadores maduros que ahora ni pueden permitirse el lujo de dejar de trabajar, ni tendrán la oportunidad de hacerlo. Y he tropezado con el libro de Peter Capelli & William Novelli, Managing the Older Worker. Prepare for the New Organitational Order, que estudian a fondo el tema y que comento a continuación:

ageism discriminacion por edadLos empleadores se quejan de las dificultades para encontrar trabajadores cualificados y, sin embargo, rechazan la contratación de trabajadores de edad con gran experiencia laboral, con conocimientos más que suficientes, habilidades sociales sobradas e incluso, alto rendimiento y pocas ausencias del trabajo, tal como indican todos los estudios.

Los empresarios requieren trabajadores que no necesiten entrenamiento y que pueda comenzar a trabajar en el mismo momento de la incorporación. Profesionales flexibles, hábiles interpersonalmente y con la experiencia (el conocimiento tácito) suficiente.

Y sin embargo, la discriminación por edad alcanza a más de la mitad de las empresas que afirman que no contratarían a nadie mayor de 40 años (ageism) aunque muchos de ellos respondan perfectamente al perfil requerido.

Entre otras consecuencias de esta discriminación, cada vez es más habitual encontrar "jefes" mucho más jóvenes que sus "subordinados". Y eso supone una nueva fuente de problemas.

A los "jefes" jóvenes les cuesta hacer comentarios sobre el trabajo de los trabajadores con más experiencia que ellos y tienden a no delegar trabajos de gran responsabilidad a los mayores por ese prejuicio de suponerles menor rendimiento que el de los jóvenes.

jefes jovenes empleados maduros
Se sienten incómodos frente a subordinados mayores al tener la sensación de no estar en una posición de poder que en muchas empresas se asocia a la antigüedad en la organización.

En sentido contrario las cosas no son mejores: A los trabajadores mayores les cuesta reconocer la jerarquía del mérito y el conocimiento ya que provienen de una cultura en la que se promocionaba por antigüedad y en la que la edad era un mérito, no un problema.

Según AOLjobs, el 35% de los trabajadores dicen que son mayores que sus jefes y el 15% dice trabajar para alguien al menos 10 años más joven que él. Esto señala un cambio en la correlación entre antigüedad y liderazgo.

Por tanto y en vista a las expectativas de futuro, los Departamentos de Recursos Humanos deberían plantearse una Gestión Diferencial de los Trabajadores de Edad.

la edad como problema
Para un "older worker" la carrera profesional o el incentivo, la promoción y el bonus, ya no son prioritarios, mientras que crece la importancia de otro tipo de beneficios que tienen que ver con realizar un trabajo importante y significativo para la organización y el poderse relacionar socialmente en el trabajo, siguiendo a Capelli & Novelli.

Los trabajadores mayores quieren ser consultados, quieren participar en el proceso de decisión y asumir nuevos retos. La experiencia dota del conocimiento necesario para resolver muchos problemas, así que es bueno para la organización solicitarles que se involucren en un nuevo reto.

Los trabajadores de edad no quieren ser ignorados en ningún sentido. Sus "jefes" deben exigirles, como a todos los trabajadores, que rindan cuentas sobre su cumplimiento de objetivos. La evaluación sobre el trabajo  realizado debe pensarse como un sistema de reconocimiento y motivación.

Los "older workers" deben observar y compartir los problemas que ven en la organización y embarcarse en su resolución.

Y consultados por Capelli, los trabajadores mayores quieren:

Un ambiente de trabajo amistoso (94%)
La oportunidad de utilizar sus habilidades (94%)
La oportunidad de hacer algo que valga la pena (91%)
Sentirse respetado por sus compañeros de trabajo (90%)
La oportunidad de aprender algo nuevo (88%)
La posibilidad de ayudar a los demás (86%)
Una remuneración adecuada (86%)
Un seguro médico privado (84%)
Un horario flexible (76%)
Hacer algo que siempre a querido hacer (75%)

Con estos mimbres podemos revisar los sistemas de gestión de los recursos humanos que proponen "café para todos" y empezar a pensar en una gestión diferencial dependiendo de las necesidades de cada etapa laboral.


Las cuatro generaciones en activo
Las cuatro generaciones en activo













En el caso de los "babyboomers" debemos analizar su situación vital, que seguramente nada tiene que ver con la del resto de generaciones y que contempla la existencia de padres (cuando los haya) dependientes, hijos adultos que en muchos casos no han abandonado el hogar familiar, nietos, enfermedades crónicas...

Tendremos en cuenta que no importa la edad para aprender. Cada persona aprende de un modo diferente y el aprendizaje intergeneracional supone un entrenamiento cruzado de forma que todos los profesionales sean entrenadores y alumnos y viceversa.

Los trabajadores de edad son uno de los mejores recursos de soporte a cualquier profesional que inicie una posición de responsabilidad. Son los mentores necesarios porque saben qué funciona y qué no funciona en la organización y conocen a los clientes mejor que nadie. Las relaciones de "mentoring" enriquecen a los dos profesionales implicados y en todos los casos a la organización.