sábado, 1 de junio de 2013

Gestión de los Older Workers: Viejos, sanos y competentes.



 older worker




Viejos, sanos y competentes: la Revolución Madurescente

He escrito mucho sobre el envejecimiento de las plantillas en nuestro país. Cómo la evolución de la pirámide de edad, la fuga de talento y la baja natalidad, nos empujan sin remedio a una sociedad envejecida y necesariamente en activo.

Los Departamentos de Recursos Humanos son expertos en la selección y formación de las nuevas generaciones de trabajadores que hasta hace apenas unos años se incorporaban hacia los 22, 23 años al mundo del trabajo. En estos últimos años han tenido que aprender rápido como ajustar plantillas, como reconvertir lugares de trabajo, como prescindir de presupuestos holgados y apretarse el cinturón hasta límites impensados y poco, muy poco a incorporar a las jóvenes generaciones a la empresa.

Pero ni un minuto dedicado a los trabajadores mayores  que supondrán el grueso de las plantillas dentro de pocos años.

Hoy he estado buscando estudios e investigaciones que nos expliquen qué quieren los "older workers", los trabajadores maduros que ahora ni pueden permitirse el lujo de dejar de trabajar, ni tendrán la oportunidad de hacerlo. Y he tropezado con el libro de Peter Capelli & William Novelli, Managing the Older Worker. Prepare for the New Organitational Order, que estudian a fondo el tema y que comento a continuación:

ageism discriminacion por edadLos empleadores se quejan de las dificultades para encontrar trabajadores cualificados y, sin embargo, rechazan la contratación de trabajadores de edad con gran experiencia laboral, con conocimientos más que suficientes, habilidades sociales sobradas e incluso, alto rendimiento y pocas ausencias del trabajo, tal como indican todos los estudios.

Los empresarios requieren trabajadores que no necesiten entrenamiento y que pueda comenzar a trabajar en el mismo momento de la incorporación. Profesionales flexibles, hábiles interpersonalmente y con la experiencia (el conocimiento tácito) suficiente.

Y sin embargo, la discriminación por edad alcanza a más de la mitad de las empresas que afirman que no contratarían a nadie mayor de 40 años (ageism) aunque muchos de ellos respondan perfectamente al perfil requerido.

Entre otras consecuencias de esta discriminación, cada vez es más habitual encontrar "jefes" mucho más jóvenes que sus "subordinados". Y eso supone una nueva fuente de problemas.

A los "jefes" jóvenes les cuesta hacer comentarios sobre el trabajo de los trabajadores con más experiencia que ellos y tienden a no delegar trabajos de gran responsabilidad a los mayores por ese prejuicio de suponerles menor rendimiento que el de los jóvenes.

jefes jovenes empleados maduros
Se sienten incómodos frente a subordinados mayores al tener la sensación de no estar en una posición de poder que en muchas empresas se asocia a la antigüedad en la organización.

En sentido contrario las cosas no son mejores: A los trabajadores mayores les cuesta reconocer la jerarquía del mérito y el conocimiento ya que provienen de una cultura en la que se promocionaba por antigüedad y en la que la edad era un mérito, no un problema.

Según AOLjobs, el 35% de los trabajadores dicen que son mayores que sus jefes y el 15% dice trabajar para alguien al menos 10 años más joven que él. Esto señala un cambio en la correlación entre antigüedad y liderazgo.

Por tanto y en vista a las expectativas de futuro, los Departamentos de Recursos Humanos deberían plantearse una Gestión Diferencial de los Trabajadores de Edad.

la edad como problema
Para un "older worker" la carrera profesional o el incentivo, la promoción y el bonus, ya no son prioritarios, mientras que crece la importancia de otro tipo de beneficios que tienen que ver con realizar un trabajo importante y significativo para la organización y el poderse relacionar socialmente en el trabajo, siguiendo a Capelli & Novelli.

Los trabajadores mayores quieren ser consultados, quieren participar en el proceso de decisión y asumir nuevos retos. La experiencia dota del conocimiento necesario para resolver muchos problemas, así que es bueno para la organización solicitarles que se involucren en un nuevo reto.

Los trabajadores de edad no quieren ser ignorados en ningún sentido. Sus "jefes" deben exigirles, como a todos los trabajadores, que rindan cuentas sobre su cumplimiento de objetivos. La evaluación sobre el trabajo  realizado debe pensarse como un sistema de reconocimiento y motivación.

Los "older workers" deben observar y compartir los problemas que ven en la organización y embarcarse en su resolución.

Y consultados por Capelli, los trabajadores mayores quieren:

Un ambiente de trabajo amistoso (94%)
La oportunidad de utilizar sus habilidades (94%)
La oportunidad de hacer algo que valga la pena (91%)
Sentirse respetado por sus compañeros de trabajo (90%)
La oportunidad de aprender algo nuevo (88%)
La posibilidad de ayudar a los demás (86%)
Una remuneración adecuada (86%)
Un seguro médico privado (84%)
Un horario flexible (76%)
Hacer algo que siempre a querido hacer (75%)

Con estos mimbres podemos revisar los sistemas de gestión de los recursos humanos que proponen "café para todos" y empezar a pensar en una gestión diferencial dependiendo de las necesidades de cada etapa laboral.


Las cuatro generaciones en activo
Las cuatro generaciones en activo













En el caso de los "babyboomers" debemos analizar su situación vital, que seguramente nada tiene que ver con la del resto de generaciones y que contempla la existencia de padres (cuando los haya) dependientes, hijos adultos que en muchos casos no han abandonado el hogar familiar, nietos, enfermedades crónicas...

Tendremos en cuenta que no importa la edad para aprender. Cada persona aprende de un modo diferente y el aprendizaje intergeneracional supone un entrenamiento cruzado de forma que todos los profesionales sean entrenadores y alumnos y viceversa.

Los trabajadores de edad son uno de los mejores recursos de soporte a cualquier profesional que inicie una posición de responsabilidad. Son los mentores necesarios porque saben qué funciona y qué no funciona en la organización y conocen a los clientes mejor que nadie. Las relaciones de "mentoring" enriquecen a los dos profesionales implicados y en todos los casos a la organización.