lunes, 14 de diciembre de 2015

Es el momento de ocuparnos de los trabajadores Senior: AGE MANAGEMENT, primeros pasos.

A. Rodin: El Aprendiz


Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.


Allí donde voy constato que somos más... En la cola del cine, tomando una copa al salir del trabajo, recorriendo una exposición, en una librería, comprando en el supermercado... vivo rodeada de babyboomers en plena madurescencia, que batallamos invisibles para mantenernos en la brecha.

En mi ciudad descubro en cada rincón provocadoras cabelleras blancas o grises que muestran con descaro la satisfacción de la madurez. 

Y es que hasta hace bien poco se pasaba casi sin solución de continuidad de la juventud a la vejez y es mi generación la primera en vivir esta nueva edad de la madurez plena, donde confluyen salud y conocimiento, experiencia y curiosidad.

Y justo en este momento de plenitud, empresas y organizaciones nos expulsan de su seno.Ni jubilados, ni contratados, los babyboomers vivimos condenados al limbo laboral de los emprendedores forzosos.

Y por supuesto, más allá de los 65 años, laboralmente, no existes. Las organizaciones aplican baremos del siglo XX en el que se fijó la jubilación a los 65 años, porque se sobrevivían pocos años a esa edad, mientras que a estas alturas del siglo XXI la esperanza de vida en España ronda los 82 años y llegan a esa edad en "buen estado" físico y mental el 75% de los ciudadanos

El hecho de que en 10 años la fuerza de trabajo en España superará en más de un tercio los 50 años de edad media, no es en sí preocupante, pero sí que lo es que las condiciones de trabajo sean amenazantes para su salud y bienestar si nada cambia en los entornos de trabajo.

Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.

Para garantizar el mantenimiento de la competitividad, el rendimiento y la productividad, las empresas deben plantearse ya programas de Gestión de la Edad que permitan que todos los profesionales de la organización se mantengan actualizados y motivados.

El envejecimiento de la fuerza de trabajo afecta a todas las organizaciones y por lo tanto los programas que aborden esta problemática deben incluir a todos los trabajadores tengan la edad que tengan y sea la que sea su relación contractual con la empresa.

Y requiere no sólo de la promoción del empleo para mayores de 45 a fin de luchar contra el edadismo, sino de programas en el seno de la empresa de Gestión de la Edad. Programas que comiencen por el diseño de un plan de desarrollo que incluya a los profesionales maduros que rara vez se tienen en cuenta en los planes de formación centrados casi siempre en los "novatos", lo que empiezan, sin pensar que en un entorno cambiante y líquido, todos somos aprendices permanentes.

Tradicionalmente los trabajadores senior son considerados formadores o mentores de los trabajadores junior, raramente se diseñan acciones formativas dirigidas expresamente a sus necesidades y su asistencia a actividades pensadas para profesionales junior es muy irregular.

Si el trabajador senior lleva un montón de años en su trabajo ¿por qué molestarse en su posible desarrollo profesional? La experiencia suplirá la desactualización, se piensa. Por no hablar del prejuicio sobre la poca o nula capacidad de aprendizaje de los trabajadores mayores que incide sobre ellos en forma de profecía autocumplida.

Y, sin embargo, son el colectivo con mayor necesidad de reciclaje y formación justamente porque sus tradicionales puestos de trabajo están cambiando, evolucionando, transformándose continuamente, y eso exige un permanente esfuerzo de adaptación y capacitación en nuevas habilidades más que en nuevos conocimientos.

Otro prejuicio frecuente en las organizaciones respecto a los trabajadores senior es la creencia de que han llegado a su techo profesional, han agotado su potencial de desarrollo, cuando la combinación de experiencia más curiosidad es uno de los grandes motores de la innovación.

Lo que sí puede ser cierto es que trabajadores muy experimentados sean absolutamente novatos en materia de aprendizaje, desconozcan su propio estilo de aprendizaje y los nuevos canales de acceso a la información y el conocimiento.

Imagen: Silvana Roiter
Así que una buena manera de iniciar un programa de Gestión de la Edad es comenzar con acciones de orientación profesional (tal vez sería mejor decir "reorientación") para mayores de 45 que permitan cambiar la percepción de haber alcanzado el techo profesional y tomar conciencia de que a esa edad sólo se está a la mitad de la carrera profesional.

Hacer balance de lo experimentado y conocido hasta el momento, analizar competencias y habilidades adquiridas, nos permitirá tanto conocer las fortalezas como las carencias de los profesionales senior de nuestra organización. En esta primera fase del programa es importante facilitar el autoconocimiento y la metacognición (conciencia de que se está aprendiendo) y la posibilidad de probar nuevas habilidades profesionales.


RRHH debe proponer a los profesionales Senior participar en equipos de investigación sobre nuevos productos y servicios, practicar el Job Shadowing, haciendo de sombra de otro profesional que desarrolle funciones diferentes o complementarias a las del trabajador senior. Debe proponer que el trabajador maduro entreviste a otros profesionales de la organización para adquirir una visión global de la empresa y contribuir así a la construcción del mapa del conocimiento de  la organización. Debe, en fin, considerar cada puesto de trabajo como un puesto de aprendizaje. 

El Trabajo es Aprendizaje y Aprender es el Trabajo, como dice Harold Jarche



Imagen Windsormedia