martes, 29 de marzo de 2016

#SpeedMentoring: Encuentros para unir Pasión con Experiencia

Imagen: ceojannuus.org

Tengo entre manos varios proyectos de "Gestión de la Edad" (Age Management) que comportan siempre sesiones de Mentoring. En los proyectos de mentoring se produce siempre un momento delicado: el momento en que mentor y aprendiz se conocen, se escogen mutuamente y se comprometen a trabajar juntos. 

Para esos momentos utilizo la metodología "SPEED MENTORING" inspirada en "Speed Dating", eventos de citas entre singles de cinco minutos de duración, en los que se intenta tener el máximo de contactos para poder escoger la pareja con la que se tiene más afinidad. Este sistema se extendió a los eventos de Networking y de ahí al mentoring.

Utilizo esta metodología en dos sentidos:

1. Para que el aprendiz que se inicia en el desempeño de una función o en el desarrollo de un nuevo proyecto obtenga feed-back, mejoras y sugerencias.

2.- Como sistema de "networking" rápido para poner en contacto a mentores con aprendices y facilitar así futuros emparejamientos duraderos en el tiempo.

Puede ser también una buena manera de trabajar las relaciones intergeneracionales poniendo en contacto una visión fresca y sin referentes de la organización, con el conocimiento organizacional que da la experiencia.

La sesión se organiza montando en la sala dos círculos o hileras en los que se colocan frente a frente tantas sillas como participantes dejando entre ellas suficiente espacio como para que las conversaciones no se entremezclen.

Imagen: gorillagrain.com

Previamente a la realización de la sesión se reparte a los aprendices un modelo de presentación PECHA KUCHA (máximo 20 slides, máximo 20 segundos por slide, máximo 6 minutos de exposición).

Imagen: vdaeco.blogspot.com

Una idea, frase, dibujo, esquema, mapa mental, gráfico por slide, que servirá al aprendiz como "chuleta" y que le hace reflexionar y resumir los puntos fundamentales que quiere abordar.

También antes de la sesión se facilita a los mentores una ficha con "preguntas poderosas" para ayudarles a recabar de los aprendices la información necesaria para que sus sugerencias sean aplicables al proyecto o proceso del aprendiz.


Se sientan los mentores en el círculo o fila interior y los aprendices en el círculo o fila exterior y rotan cada seis minutos de forma que cada mentor y cada aprendiz pueda contactar con el máximo posible de interlocutores.

Los aprendices recogen las sugerencias y aportaciones de cada mentor en post-its.

Se reparte a juniors y seniors la relación de los participantes para que ambos puedan anotar, los Mentores: el proyecto o función sobre el que creen que pueden aportar más, y los Aprendices: el mentor o mentores con los que se ha sentido más identificado.

El coordinador de la sesión analiza estos datos y propone los emparejamientos si hay posibilidad de dar continuidad al proyecto de mentoring.

En el caso de que no sea posible la continuidad, los aprendices han recogido sugerencias para ponerse manos a la obra, y los mentores han visualizado nuevos proyectos, ideas o formas de organizarse novedosas, que pueden incidir en su renovación personal.

Imagen: in.explara.com

lunes, 28 de marzo de 2016

#Babyboomers consumidores y propietarios: La auténtica brecha digital

Imagen: Green Eileen
Los "babyboomers" somos por definición una generación de consumidores y propietarios. Nuestra economía parte de la escasez. Pero está emergiendo de forma clara una economía que parte de la abundancia, la economía del compartir y que sustituye la propiedad por el "uso". Las generaciones digitalizadas son usuarias de bienes compartidos en lugar de consumidoras compradoras compulsivas.

Los consumidores/usuarios se preguntan por qué no pueden ofrecer su coche, que permanece en el garaje la mayor parte del tiempo, a cambio de algo de dinero o de que paseen a su mascota cuando él no pueda hacerlo, o ofrecer esa "habitación de invitados" que se utiliza una vez al año, por una módica cantidad o a cambio de una práctica de conversación en inglés. Y lo hacen a través de cientos de plataformas digitales que rompen las barreras de las relaciones entre desconocidos, creando una red que nos devuelve a la tribu, al trueque, a la generosidad y la solidaridad, pero también a una economía de compra/venta entre particulares con la sola intermediación de una plataforma digital.

Se trata, pues, de capitalizar la abundancia. Se comparten casas, aficiones, habilidades, animales domésticos, coches, artículos de consumo y todo aquello que uno no usa continuamente, lo infrautilizado, lo que sobra, lo que ha cumplido su ciclo de uso. 

La economía de la abundancia exige por parte de los consumidores una actitud abierta, de aceptación de la diversidad, con la que se difuminan las fronteras de la intimidad y la privacidad. Compartir exige sentirse parte de la tribu, exige una mentalidad inclusiva de ser parte de la comunidad, de sentirse nodo de una tupida red interconectada.

Los babyboomers hemos sido educados en el respeto a la propiedad privada y a la privacidad. Vendemos nuestro tiempo a cambio de un salario que nos dé estabilidad, rechazamos el cambio que altera nuestra zona de confort y por eso huimos del riesgo y la aventura, porque nos exponen al error y el fracaso tan mal visto en nuestra cultura.

Imagen: FREDDYBRM

Y del mismo modo, desconfiamos de "los otros", los desconocidos, los que no pertenecen a nuestro círculo íntimo. Y realizamos diatribas contra la comunicación a través de canales digitales, censuramos las relaciones a través de Internet, y las conversaciones a través de redes sociales nos parecen llenas de peligros y amenazas difusas. 

Así que una de las dificultades con las que nos topamos los profesionales madurescentes, ansiosos de transformación y desarrollo, que no nos conformamos con el "más de lo mismo", sino que soñamos con ser parte activa de esta revolución social y profesional que estamos viviendo, es desaprender esos viejos valores del siglo XX en el que transcurrió nuestra primera edad, para incorporar los nuevos valores emergentes de la economía de la abundancia y la colaboración.

Los inmigrantes digitales estamos transitando desde nuestro cubículo laboral de antaño, inamovible y estático, hacia espacios versátiles y efímeros, espacios de encuentro que se hallan más en el espacio digital que en el físico, espacios de intercambio y ayuda donde sentirse protegido y arropado en este mundo volátil, incierto, cambiante y ambiguo en el que nos tendemos la mano a través de los hilos tenues de la red.

Imagen: Collaborative Lab

viernes, 25 de marzo de 2016

RRHH 2016: De agentes de control a gerentes del cambio

Imagen: Changeboard

Me sirve esta semana de tranquilidad laboral para leer, leer, leer... todo lo que cae en mi pantalla sobre el futuro de los llamados Recursos Humanos, desde los que abogan por su desaparición, los que hablan de su fusión con áreas como Comunicación o Marketing hasta los que la convierten en el área estratégica de cambio y transformación de la empresa.

Y de esas lecturas surge mi particular reflexión sobre el tema...

De agentes de control a gerentes del cambio


La revolución tecnológica en la que nos hallamos inmersos está transformando las relaciones con nuestros partners, usuarios y clientes, las herramientas con las que trabajamos y las estructuras organizativas.

Esa transformación ha incidido de forma clara en áreas como Marketing o Ventas, y es el momento de revisar la gestión de la información y de las relaciones en los Departamentos de Recursos Humanos que son los responsables de la “Transformación Digital” y la adaptación a los nuevos escenarios de trabajo de los profesionales de la organización.

Todos los informes sobre tendencias en las Áreas de Recursos Humanos para 2016 (Bersin, Jeanne Meister, HR Trends Institute, etc.) coinciden en que todos somos ciudadanos digitales y el uso de la tecnología móvil ha modificado nuestros hábitos cotidianos de acceso a la información, sistemas de comunicación y formas de  relacionarnos.  Y de la misma manera que ha cambiado nuestra forma de consumir, recursos humanos se convertirá en un servicio cuyo objetivo será proporcionar una buena experiencia a sus trabajadores actuales, potenciales, partners, colaboradores, proveedores…

De la misma forma que lo están haciendo los departamentos de Marketing con usuarios y clientes, Recursos Humanos debe repensar cómo crear experiencias memorables para sus clientes internos, los empleados y colaboradores, para fidelizarlos, retenerlos, incrementar su productividad, desarrollar su talento y convertirlos en los mejores prescriptores de la marca. Si el empleado es el cliente interno de Recursos Humanos, la construcción como marca empleadora es importante y no sólo en campañas de captación de talento, sino para desarrollar el compromiso (engagement) de los empleados, su identificación con los objetivos de la empresa, su orgullo de pertenencia, etc.

Las empresas orientadas a futuro saben que los mejores talentos están buscando algo más que un trabajo bien remunerado. El profesional busca ahora un lugar que le suponga una experiencia de desarrollo única, que le permita aportar valor y que le proporcione visibilidad y reputación para mantener su empleabilidad, en tiempos en los que ya no es posible un empleo para toda la vida y que requieren de una actualización y aprendizaje permanente.

Las organizaciones empiezan a darse cuenta de que sin una fuerte cultura de aprendizaje no van a tener éxito y, en este sentido, Recursos Humanos se centrará en la creación de una cultura compartida y el diseño de un ambiente de trabajo que involucre a las personas a través del desarrollo de su carrera profesional.

La misión de los responsables de Recursos Humanos está evolucionando desde la de “director de talento” a la de “director de experiencias de los profesionales de la organización” y para ello debe ayudar a los empleados a manejar el flujo de información en el trabajo (curación de contenidos) y a construir una cultura de colaboración que potencie la innovación.

Varias son las fuerzas que están impulsando esta demanda de reorganización y rediseño de las áreas de Recursos Humanos: En primer lugar la revolución demográfica, tanto por lo que hace a la incorporación masiva de los Millenials al mercado de trabajo, como la permanencia en activo (30% de las plantillas en 2020) de los Babyboomers que verán alargada su vida laboral hasta los 70 o incluso los 80 años, ante la previsión del alargamiento de la esperanza de vida y el mantenimiento de la buena salud durante mucho más tiempo que en la actualidad.

En segundo lugar, la tecnología, lo digital está por todas partes, cambiando modelos de negocio, lugares y sistemas de trabajo. Dispositivos móviles, impresión 3D, sensores, computación cognitiva, Internet de las Cosas y lo que vendrá..., están cambiando la forma en que las empresas diseñan y fabrican, y la irrupción de lo digital y de las redes sociales, están cambiando la forma en que las empresas contratan, gestionan y desarrollan a la gente. 

Se está desarrollando un nuevo contrato social entre empleadores y trabajadores como ya pronosticó Handy y su “organización trébol”. Los días de un trabajo para toda la vida se han acabado y trabajaremos para muchos empleadores o para diferentes unidades de la empresa. Eso conduce a carreras de rápido crecimiento, puestos de trabajo flexibles y tener claro en todo momento por parte de cada trabajador el propósito y la misión del trabajo.
El modelo que está surgiendo es el de la “Red de Equipos” en el que las empresas construyen y capacitan equipos para trabajar en proyectos y desafíos específicos. Las empresas serán cada vez más como los equipos de producción de una película, con gente que se reúne en un equipo para abordar un proyecto concreto y una vez finalizado, se disuelve para pasar sus miembros a nuevas tareas en otro equipo.

Acorde con esta tendencia, los trabajadores, según comenta Cisco en su Informe: El mundo conectado de Cisco: Seguridad móvil internacional: Datos claves y consideraciones extraídos del estudio para la TI de la empresa., valoran la flexibilidad sobre casi cualquier cosa. Según este estudio, la flexibilidad es el factor a tener en cuenta después del salario al valorar una oferta de trabajo. Fundamentalmente para los Millenials, que opinan que la empresa que adopta un modelo de trabajo flexible, móvil, con posibilidad de teletrabajo y telepresencia, tiene una ventaja competitiva sobre la que exige presencia de 9:00 a.m. a 17:00 p.m.  

Esto supone una evolución desde la cultura de la presencialidad y el tiempo hacia la cultura del rendimiento, centrándose en los objetivos alcanzados, en lugar del tiempo invertido para su realización.

Equipos por proyecto, trabajo flexible, cambio constante… “tiempos líquidos” en palabras de Zygmunt Bauman, que desplazan gran parte de la responsabilidad sobre su aprendizaje y desarrollo profesional en el propio empleado, que se empodera de su trabajo. 

Los Planes de Formación de catálogo, de “café para todos”, dan paso a planes individualizados, PLE Entornos Personales de Aprendizaje que incorporan diferentes fuentes y recursos aportados por el propio profesional y que se comparten en Intranets interactivas o en Redes Sociales Corporativas. Los empleados exigen oportunidades de aprendizaje continuo a través de plataformas innovadoras adaptadas a sus horarios individuales y las organizaciones están adoptando nuevas tecnologías y abrazando nuevos modelos de aprendizaje.

Recursos Humanos aporta información y gestiona MOOC’s Cursos Online Masivos Abiertos, SPOC’s (Small Private Online Course) Pequeños Cursos Online Privados, DesignThinking, Curación de Contenidos y otras metodologías que ofrezcan mayores y diversas experiencias de aprendizaje, y que aborden necesidades de futuro y no conocimientos válidos en el pasado.

Las comunidades corporativas permitirán gestionar el conocimiento interno de la organización y transformar simultáneamente a todos los profesionales de la organización en maestros y aprendices en una organización que aprende de forma permanente.




HR Trends that Will Emerge in 2016 from Michael Dash on Vimeo.

sábado, 12 de marzo de 2016

Golden Workers, la nueva mayoría: Trabajadores de Edad, la fuerza de la experiencia (transiciones y segundas carreras)

Imagen: en el blog de Pedro Ibieta

Nunca dejes que tus recuerdos sean mejores que tus sueños. Hugh Prather

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¡Tenemos tanto que decir, tanto que contaos! 



Ha caído en mis manos un estudio de la Society for Human Resource Management sobre cómo debe prepararse Recursos Humanos para una fuerza de trabajo que envejece. Parece que la revolución demográfica que se nos viene encima empieza a preocupar a organismos y empresas, y comienzan a aparecer tímidamente experiencias de organizaciones valientes que abordan el tema del envejecimiento de las plantillas sin prejuicios y atacando el problema de frente.

Del estudio de la SHRM, que entrevistó a 1913 profesionales de Recursos Humanos, preguntándoles acerca de las medidas que sus organizaciones estaban tomando al respecto, entresaco, y añado de mi cosecha, algunas reflexiones que me parecen muy interesantes:



La lucha contra el EDADISMO comienza por partir de la base de que no podemos seguir permitiendo la sangrante fuga de talento experto que suponen las jubilaciones anticipadas o los despidos o restructuraciones (para usar un eufemismo) de los trabajadores senior. La lucha por la atracción del talento que se está desatando para conseguir ser competitivos, eficientes e innovadores normalmente no tiene en cuenta al profesional que tiene muchos años de experiencia y que además se siente comprometido con su organización con unos niveles de compromiso que no puede tener un empleado recién incorporado.

Nuevas estructuras organizacionales en permanente transformación, nuevos entornos profesionales, nuevas formas de relacionarse con usuarios, clientes, partners y empleados, nuevos servicios y productos..., no sólo exigen intervenciones en materia de reclutamiento y selección de nuevo talento, sino tener en cuenta procesos de desarrollo de carreras maduras y programas de sucesión y desvinculación progresiva que aseguren la retención del conocimiento y el talento maduro.

En este sentido, la reconversión de los trabajadores maduros puede ser tan o más rentable para una organización que la contratación, incorporación, socialización y formación de nuevos empleados, o por lo menos deberían considerarse medidas paralelas. 

Se suele suponer que los planes de formación van preferentemente dirigidos a los trabajadores más jóvenes e inexpertos. Sin embargo, los trabajadores maduros necesitan con urgencia adecuarse a nuevas formas de trabajo y de relación. Lo que seguramente es diferencial es la forma de aprender de trabajador senior y eso supone proponer nuevos modelos formativos que tengan en cuenta la personalización de los programas (PLE), acciones que partan de la experiencia previa del trabajador sobre la materia, el proceso o la habilidad a desarrollar y que potencien el trabajo colaborativo como sistema para que fluya el conocimiento entre todos los participantes y de esta manera se pueda gestionar el conocimiento interno de la organización.



















Asistiremos a la transformación digital de la mayor parte de las empresas y para alinear a todos los profesionales de la organización con este reto puede ser deseable y aconsejable que los trabajadores de edad efectúen en este momento un cambio en su carrera, cambio de contenidos, de posición, de responsabilidad, de proyecto... y necesitará para realizarlo con éxito un período de transición y aprendizaje que actúe como revitalizador y motivador.

En defensa de la segunda carrera profesional de los trabajadores maduros, que algunos llaman carreras ENCORE, los analistas de tendencias afirman que los trabajadores más jóvenes tienden a buscar nuevos horizontes profesionales, nuevas empresas, cuando desarrollan nuevas habilidades o adquieren nuevos conocimientos y competencias, frente a los trabajadores maduros que prefieren permanecer en su organización y aplicar sus nuevos conocimientos y habilidades en la organización con la que se sienten comprometidos.

El estudio de shmr.org al preguntar a los profesionales de RRHH cuáles son las habilidades diferenciales de los profesionales senior citaron:
La Ética y Responsabilidad en el trabajo.
Altas habilidades Lingüísticas, de Comunicación y Relacionales.
Capacidad de Autodirección (autonomía) y de Aprendizaje Permanente.
Capacidad de resolución de Problemas Críticos y Pensamiento Analítico.

mientras que cuando se les pregunta por las carencias de los nuevos empleados de generaciones jóvenes, vuelven a citarse, por ejemplo, las habilidades lingüísticas y de comunicación como el déficit más importante de estos empleados recién incorporados. Se impone pues poner en contacto a estas dos generaciones para que los seniors ayuden a los juniors en su desarrollo competencial, tal como se viene haciendo desde tiempos inmemoriales  a través de la figura del mentor, pero con la particularidad de estos tiempos de transformación tecnológica digital, que el mentoring ahora debe ser también, mentoring inverso (reverse mentoring) de forma que la generación más habituada a la tecnología transfiera también su conocimiento en este sentido.



Si bien muchas organizaciones comienzan a plantearse acciones de mentoring inverso, formación cruzada intergeneracional, incremento (10% el 2015 respecto al 2014) de las acciones formativas para toda la plantilla (catálogos de formación), incluso planes de sucesión..., pocas empresas desarrollan aún procesos para capturar el conocimiento tácito y el talento experto de los trabajadores maduros.

Proyectos de Intraemprendeduría Senior, Innovación de Procesos, Mentoring entre Iguales, Curación de Contenidos, etc. permitirán seguir desarrollando la carrera y el talento de tantos profesionales que pasados los 50 años quieren seguir desarrollando su carrera profesional y aportando valor a su organización 


Imagen: www.emprenderconalma.com