Golden Workers, la nueva mayoría: Trabajadores de Edad, la fuerza de la experiencia (transiciones y segundas carreras)

Imagen: en el blog de Pedro Ibieta

Nunca dejes que tus recuerdos sean mejores que tus sueños. Hugh Prather

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¡Tenemos tanto que decir, tanto que contaos! 



Ha caído en mis manos un estudio de la Society for Human Resource Management sobre cómo debe prepararse Recursos Humanos para una fuerza de trabajo que envejece. Parece que la revolución demográfica que se nos viene encima empieza a preocupar a organismos y empresas, y comienzan a aparecer tímidamente experiencias de organizaciones valientes que abordan el tema del envejecimiento de las plantillas sin prejuicios y atacando el problema de frente.

Del estudio de la SHRM, que entrevistó a 1913 profesionales de Recursos Humanos, preguntándoles acerca de las medidas que sus organizaciones estaban tomando al respecto, entresaco, y añado de mi cosecha, algunas reflexiones que me parecen muy interesantes:



La lucha contra el EDADISMO comienza por partir de la base de que no podemos seguir permitiendo la sangrante fuga de talento experto que suponen las jubilaciones anticipadas o los despidos o restructuraciones (para usar un eufemismo) de los trabajadores senior. La lucha por la atracción del talento que se está desatando para conseguir ser competitivos, eficientes e innovadores normalmente no tiene en cuenta al profesional que tiene muchos años de experiencia y que además se siente comprometido con su organización con unos niveles de compromiso que no puede tener un empleado recién incorporado.

Nuevas estructuras organizacionales en permanente transformación, nuevos entornos profesionales, nuevas formas de relacionarse con usuarios, clientes, partners y empleados, nuevos servicios y productos..., no sólo exigen intervenciones en materia de reclutamiento y selección de nuevo talento, sino tener en cuenta procesos de desarrollo de carreras maduras y programas de sucesión y desvinculación progresiva que aseguren la retención del conocimiento y el talento maduro.

En este sentido, la reconversión de los trabajadores maduros puede ser tan o más rentable para una organización que la contratación, incorporación, socialización y formación de nuevos empleados, o por lo menos deberían considerarse medidas paralelas. 

Se suele suponer que los planes de formación van preferentemente dirigidos a los trabajadores más jóvenes e inexpertos. Sin embargo, los trabajadores maduros necesitan con urgencia adecuarse a nuevas formas de trabajo y de relación. Lo que seguramente es diferencial es la forma de aprender de trabajador senior y eso supone proponer nuevos modelos formativos que tengan en cuenta la personalización de los programas (PLE), acciones que partan de la experiencia previa del trabajador sobre la materia, el proceso o la habilidad a desarrollar y que potencien el trabajo colaborativo como sistema para que fluya el conocimiento entre todos los participantes y de esta manera se pueda gestionar el conocimiento interno de la organización.



















Asistiremos a la transformación digital de la mayor parte de las empresas y para alinear a todos los profesionales de la organización con este reto puede ser deseable y aconsejable que los trabajadores de edad efectúen en este momento un cambio en su carrera, cambio de contenidos, de posición, de responsabilidad, de proyecto... y necesitará para realizarlo con éxito un período de transición y aprendizaje que actúe como revitalizador y motivador.

En defensa de la segunda carrera profesional de los trabajadores maduros, que algunos llaman carreras ENCORE, los analistas de tendencias afirman que los trabajadores más jóvenes tienden a buscar nuevos horizontes profesionales, nuevas empresas, cuando desarrollan nuevas habilidades o adquieren nuevos conocimientos y competencias, frente a los trabajadores maduros que prefieren permanecer en su organización y aplicar sus nuevos conocimientos y habilidades en la organización con la que se sienten comprometidos.

El estudio de shmr.org al preguntar a los profesionales de RRHH cuáles son las habilidades diferenciales de los profesionales senior citaron:
La Ética y Responsabilidad en el trabajo.
Altas habilidades Lingüísticas, de Comunicación y Relacionales.
Capacidad de Autodirección (autonomía) y de Aprendizaje Permanente.
Capacidad de resolución de Problemas Críticos y Pensamiento Analítico.

mientras que cuando se les pregunta por las carencias de los nuevos empleados de generaciones jóvenes, vuelven a citarse, por ejemplo, las habilidades lingüísticas y de comunicación como el déficit más importante de estos empleados recién incorporados. Se impone pues poner en contacto a estas dos generaciones para que los seniors ayuden a los juniors en su desarrollo competencial, tal como se viene haciendo desde tiempos inmemoriales  a través de la figura del mentor, pero con la particularidad de estos tiempos de transformación tecnológica digital, que el mentoring ahora debe ser también, mentoring inverso (reverse mentoring) de forma que la generación más habituada a la tecnología transfiera también su conocimiento en este sentido.



Si bien muchas organizaciones comienzan a plantearse acciones de mentoring inverso, formación cruzada intergeneracional, incremento (10% el 2015 respecto al 2014) de las acciones formativas para toda la plantilla (catálogos de formación), incluso planes de sucesión..., pocas empresas desarrollan aún procesos para capturar el conocimiento tácito y el talento experto de los trabajadores maduros.

Proyectos de Intraemprendeduría Senior, Innovación de Procesos, Mentoring entre Iguales, Curación de Contenidos, etc. permitirán seguir desarrollando la carrera y el talento de tantos profesionales que pasados los 50 años quieren seguir desarrollando su carrera profesional y aportando valor a su organización 


Imagen: www.emprenderconalma.com

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