Propuestas para gestionar el talento sénior: Trabajar en voz alta en la madurez profesional.

Edge of Thorns - Insomnia

Nos hacemos mayores, pero no cambiamos.
Nos volvemos más refinados, pero en el fondo seguimos siendo como cuando éramos pequeños, criaturas que esperan ansiosamente que les cuenten otra historia, y la siguiente, y otra más.
Paul Auster


Casi a diario aparece en los medios de comunicación y en las redes sociales una referencia a la auténtica revolución demográfica que estamos viviendo en España y que supone que en el 2018 seamos el doble los mayores de 50 años que los menores de 18.

Sin embargo, a pesar de esa continua presencia mediática, ni los gobiernos, ni las empresas, ni las organizaciones de ningún tipo están reaccionando ante el envejecimiento de la población activa, ni son conscientes de la práctica imposibilidad de un relevo generacional tal como se venía produciendo en el siglo XX, de forma que cada 15 años se renovaba un tercio de la plantilla de una empresa y que, con el continuo descenso de la natalidad, se ha vuelto una quimera.

Artículos, informes, entradas en blogs... nos hablan continuamente de las generaciones más jóvenes (Millenials, Y, Z...) o del segmento que ha entrado en la senectud (+75?), principalmente por la alarma que despierta la dependencia tanto física como mental y de las dificultades para mantener el actual sistema de pensiones de jubilación.

Pero encontramos poquísimas referencias a la generación más numerosa que configura la nueva mayoría, la generación del "Baby Boom" que está inaugurando (e inventando) una nueva etapa vital en la que los cincuenta no son la antesala de la jubilación sino una nueva madurez en la que se aúnan experiencia y salud, en la que retomar viejos sueños, antiguos proyectos siempre pospuestos por la urgencia de sobrevivir y de cumplir con el mandato social que nos inclina, en la primera etapa de la vida adulta, a trabajar para construir una familia.


Sin embargo, herederos de la exaltación de la juventud que caracterizó al último tercio del siglo XX, estamos rodeados de prejuicios edadistas, que han desembocado en un desprecio generalizado de la experiencia como riqueza constitutiva del capital humano de las organizaciones. Se contrapone a la energía y la "frescura" juvenil, aunque oculta una precarización creciente del empleo, que se instala en la lógica de asociar experiencia a quedarse obsoleto y a creer que si no tienes experiencia eres barato, mientras que, si tienes experiencia, no te contrato porque eres caro. Y a pesar de lo que digan las leyes que prohíben la discriminación por edad, en cualquier proceso de reclutamiento y selección de profesionales se sobreentiende que un candidato de más de 45 años no tiene prácticamente ninguna posibilidad de acceder al puesto que se oferta.

Siguiendo con el edadismo a la generación del "Baby Boom" se le llama a menudo la "generación tapón". Los que así lo hacen, consideran que los trabajadores sénior, los Golden Workers, son los "culpables" de que trabajadores más inexpertos no puedan desarrollar su carrera profesional. Se acusa a los babyboomers de estar en forma y seguir aportando su esfuerzo y su talento a las organizaciones. Longevidad y buena salud no son grandes logros de la humanidad, sino, en realidad, maldiciones, cuando lo natural sería dar paso a las nuevas generaciones sea cual sea nuestro estado y nuestra aportación. De ahí la lamentable tendencia a prejubilar cada vez a edades más tempranas, que, aparte de proporcionar beneficios económicos a la empresa, porque permite o bien la extinción de un lugar de trabajo o la contratación precaria de jóvenes inexpertos, en lugar de los "carísimos" trabajadores sénior con mucha experiencia, incide en la creación de una falsa clase pasiva que con frecuencia cae en la depresión y el deterioro

La gestión de la diversidad tiene también que ver con poner en juego y hacer trabajar conjuntamente al talento "experto" con el talento "emergente" y una plantilla compuesta exclusivamente por jóvenes inexpertos o por veteranos resabiados, tendrá siempre una corta visión de la realidad y de cómo abordar los problemas que atañen a la organización.

No quiero eludir que muchos profesionales sénior con gran experiencia tienden a mantener hábitos, prejuicios, valoraciones que cierran sus mentes a nuevas ideas y formas alternativas de pensar y se aferran a viejas estructuras que funcionaron muy bien en su día. Esto es consecuencia de la llamada "inteligencia cristalizada" basada en hechos y experiencia previos, que aumenta a medida que pasan los años pero que no anula, sino que puede convivir sin problemas con la inteligencia fluida, que implica ser capaz de pensar y razonar de manera abstracta y resolver problemas.  Los prejuicios sobre la edad hacen pensar que fluida y cristalizada son excluyentes y que los profesionales de edad no pueden resolver nuevos problemas cuando seguramente la combinación de ambas inteligencias dotará de mayores recursos a los profesionales sénior para enfrentarse a cualquier circunstancia.

Y así la manera de romper esa rigidez que ciertamente afecta a muchos sénior es justamente acudir al entrenamiento de la sensibilidad, el pensamiento crítico y la metacognición. Muchos profesionales expertos conocen bien su profesión, su sector, su entorno laboral, pero desconocen su particular manera de aprender  y su talento (aquello para lo que están especialmente dotados) que confunden con su profesión.

En tiempos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) la capacidad de aprendizaje (learnability) se convierte en una de las competencias clave para adaptarse continuamente a este mundo cambiante y el aprendizaje es un proceso por el cual se crea conocimiento a través de la transformación de la experiencia (Kolb).

Kolb & Boyatzis explican que puede desarrollarse una determinada competencia apelando a tres premisas:

  • Para probar la propia valía.
  • Como sistema de automejora y expansión buscando nuevas situaciones y posiciones.
  • Para buscar significado y sentido de la vida.

Cualquiera de las tres situaciones coloca al adulto maduro frente a un reto, fuera de entorno conocido, para provocar la transformación deseada, mientras que se le suele confinar en tareas repetitivas que domina desde hace tiempo y que provocan frustración y desaliento, es el "más de lo mismo" heredero de "un empleo para toda la vida",  de un trabajo compartimentado en silos aislados, en un entorno estable en el que cada día es idéntico al siguiente. Se trata de "la pescadilla que se muerde la cola": el adulto maduro se desmotiva y pierde la ilusión y el compromiso con la organización, la organización lo retira de trabajos que presupongan entrega y compromiso... y así se entra en el bucle de la obsolescencia y el envejecimiento laboral.

Siguen además vigentes los viejos modelos de "formación" del siglo XX centrados en distribuir y almacenar conocimiento que se quedará obsoleto en poco tiempo, en lugar de desarrollar métodos para adquirir nuevo conocimiento. No todos aprendemos igual pero los métodos personalizados de aprendizaje (PLE Entornos Personales de Aprendizaje) están muy lejos de estar incorporados en las organizaciones, que siguen aferradas a los viejos catálogos de formación de "café para todos", especialmente pensados para profesionales que llevan poco tiempo en la organización y que, en muchos casos, excluyen o provocan la autoexclusión de los empleados veteranos.

O se piensa en antiguas y muy eficaces metodologías como el mentoring que fueron pensadas para relaciones en las que la pirámide demográfica era muy amplia en su base y en la que los "senadores" tenían prestigio y poder. El consejo de ancianos, formado por expertos adultos maduros cuya opinión y juicio eran respetados y relevantes. Pero ante una expectativa de vida de más de 80 años la frontera de dónde empieza la "senectud" se ha retrasado considerablemente y un adulto de cincuenta años es considerado una persona en su madurez pero en ningún caso como "viejo" y tampoco "senador", mientras que entramos en la evidente paradoja de que a los profesionales sénior se les retira del mercado  laboral cada vez antes, y de que se considera a los "ancianos" retirados de toda la vida pública y activa, excepto quizás de la política que la verdad ocupa a muy pocos.

El mentoring siempre ha sido bidireccional porque es una relación entre dos. Pero ha cambiado nuestra manera de aprender. La tecnología necesaria para desarrollar nuestro trabajo, sea el que sea, ya no se transmite de senior a junior, de veteranos a novatos, de maestros a alumnos. La "auctoritas" que daba la edad ya no se presupone, hay que ganársela y demostrar ese afán de continuo aprendizaje. El conocimiento se transmite la mayor parte de las veces entre iguales, entre colegas sea cual sea su edad y su experiencia y la era de Internet nos ha traído el reposar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y desarrollo en nosotros mismos; la "potestas" reside en cada uno de nosotros y nos hace dueños de nuestro destino.

El veterano/experto ya no posee la totalidad del conocimiento explícito sobre su mundo profesional, el conocimiento necesario para permanecer actualizado y empleable cambia  día a día de forma vertiginosa y nos obliga a un permanente esfuerzo de aprendizaje continuo, hasta el punto que "aprender es el trabajo" como dice Harold Jarche. El profesional sénior posee el conocimiento tácito, el que no puede recogerse en informes, artículos, ni libros, el que proporciona la experiencia.

       


Conocimiento tácito


El conocimiento tácito tiene que ver con "maneras de hacer", con los valores y cultura de la empresa, con los tabúes y buenas prácticas, con ´las relaciones no descritas en el organigrama..., con todo lo que no puede reducirse a un algoritmo de Google.

El conocimiento tácito es la materia principal de los procesos de mentoring en los que el veterano transmite de forma narrativa (storytelling) lo observado y vivido en la organización. Procesos de  mentoring que casualmente son una de las pocas medidas que se han puesto en marcha en algunas (pocas) empresas para abordar la "Gestión de la Edad" (Age Management), y que como tantos otros procesos y metodologías, ya no pueden funcionar como lo hacían tradicionalmente:

Un mentor sénior, con más de 10 años de antigüedad en la empresa, se hace cargo de la integración de un nuevo empleado en la organización, transmitiéndole la cultura, valores y contactos que distinguen a esa empresa de cualquier otra. El mentor a su vez estará en contacto con las nuevas ideas y formas de hacer del novato que, indefectiblemente, es mucho más joven que el mentor.

Si ya no aprendemos como antes, si la incorporación de nuevos empleados a la mayoría de organizaciones es escasa, si en muchas ocasiones el recién incorporado aporta nueva tecnología a los procesos de trabajo, si finalmente la carrera profesional de los empleados sénior será mucho más larga que la de generaciones precedentes..., será imprescindible revisar tanto los sistemas de aprendizaje y mentoría, como el diseño de las carreras profesionales de todos los empleados, a la vista seguramente de la sustitución de puestos de trabajo fijos y estables para toda la vida, por la participación en proyectos de corta duración que exigirán una alta capacidad de adaptación a nuevos entornos y sistemas de aprendizaje ágiles y continuados.

Los programas que aborden la "Gestión de la Edad" no deben centrarse en las diferencias generacionales, que tan de moda se ha puesto entre los especialistas en RRHH, sino en las diferentes experiencias de los profesionales. Deberían considerar a cada profesional como único y la diversidad entre los empleados y colaboradores como una riqueza a gestionar.

La gestión de la edad se centra en hacer emerger el conocimiento individual y heterogéneo de todos los miembros de una plantilla que así evoluciona al mismo ritmo que sus clientes o usuarios. Y "trabajar en voz alta" (working out loud) será la clave para construir la inteligencia colectiva que de sentido diferencial a la empresa.

Dar valor a la experiencia individual, responsabilizar de su trabajo y su evolución a cada profesional, compartir las diferentes experiencias, convertir a cada profesional en el dueño de su trabajo y en el mejor embajador de la marca, permitirá trabajar en red, y romper así el desapego y la desmotivación respecto a los objetivos de la empresa que han provocado los años de crisis en los que se ha endurecido notablemente la relación empleado/empleador, y permitir de esta manera que cada individuo inicie un nuevo ciclo de transformación profesional que coincida con una nueva etapa organizativa basada en el empowerment, la confianza y el trabajo colaborativo.

Ya no es tiempo de esperar a la jubilación sino el momento de generar nuevo conocimiento a partir de la experiencia y de la renovación de la ilusión por nuevos proyectos y nuevas metas personales y laborales.

Por eso el mentoring debe plantearse entre iguales (Peer Mentoring), como elemento fundamental de la lucha contra el edadismo que asocia envejecimiento a enfermedad y desaprovecha la generatividad y creatividad potencial del trabajador maduro.


Imagen: http://www.mentoring.es/mentoring.html


Me refiero al "mentoring de desarrollo" cuyo foco está centrado en el coaprendizaje frente al "mentoring de patrocinio" que presupone la supervisión del mentor sobre la carrera y el desarrollo del mentorizado. En el "mentoring de desarrollo" el objetivo es la creación de nuevo conocimiento, es la resolución de un problema nuevo o la construcción colaborativa de un nuevo proyecto, servicio o producto y no existe relación jerárquica entre los participantes, sino diversidad de experiencias y frecuentemente uno de los miembros tiene más experiencia que el otro, o ha participado anteriormente en proyectos o puestos de trabajo similares al que se quiere abordar. En este sentido, puede utilizarse en el caso de cambio o rotación en el lugar de trabajo, ascenso o nueva responsabilidad, de forma que uno de los miembros de la relación de "mentoring de desarrollo" haya ocupado una posición laboral similar en otro momento de su carrera profesional. El que no posee la experiencia aportará una nueva visión, un nuevo enfoque y el que ya la vivió aportará (narrará) su conocimiento tácito sobre el proyecto o el puesto.  Tanto si se trata de dos personas que se ayudan mutuamente en su crecimiento profesional como si se trata de mentoring grupal, con lo que se trabaja es con las diferentes experiencias para crecer tanto individualmente como en la construcción de la inteligencia colectiva de la organización.

El mentoring de desarrollo utiliza las técnicas y metodologías del mentoring clásico, fundamentalmente la narrativa (storytelling) y la mayeútica (el arte de preguntar) ya que al trabajar a partir de la experiencia busca hacer emerger y compartir el conocimiento tácito de los participantes.

Como ya he comentado el "mentoring" es la metodología que tímidamente están utilizando algunas empresas en España, más que para desarrollar el talento sénior, para acelerar la integración de nuevos empleados en la organización. Pocas empresas se atreven a ir más allá y abordar los desafíos que planteó la Unión Europea para 2016 y 2017 en su programa "Trabajos saludables en cada edad" y que define la Gestión de la Edad (Age Management) a partir de los siguientes elementos:
Imagen: https://eguides.osha.europa.eu/IR_en/what-age-management-0
Reclutamiento y selección: Poner el foco en las competencias y experiencia de los candidatos y promover la diversidad de edades en la incorporación a la empresa.
Aprendizaje y Conocimiento: Transferencia del conocimiento y aprendizaje a lo largo de la vida.
Desarrollo de Carrera: Teniendo en cuenta los diferentes ciclos vitales.
Trabajo flexible: Teniendo en cuenta las diferentes necesidades de cada edad en cuanto al balance trabajo/vida personal.
Promoción de la salud en el lugar de trabajo: Fomentando la participación de los trabajadores en la organización del trabajo y el entorno laboral saludables.
Gestión de la seguridad y la salud en el trabajo: garantizar la seguridad y la salud en el trabajo para los trabajadores de todas las edades mediante la realización de evaluaciones de riesgos sensibles a la edad y a la adaptación del lugar de trabajo.
Rotación y redistribución de tareas: Planificación del trabajo que permita a los trabajadores conocer más de un puesto de trabajo para fomentar la flexibilidad, la adaptación al cambio y el conocimiento global de la empresa.
Salida del mercado laboral y  transición a la jubilación: Apoyar a los trabajadores de más edad en la planificación de su jubilación.
https://eguides.osha.europa.eu/IR_en/what-age-management-0

Países con mayor conciencia del envejecimiento de sus plantillas como Japón, Canadá, Australia y también alguna experiencia interesante en Europa, están ya desarrollando programas y experiencias para aprovechar el talento sénior y abordar el alargamiento de la carrera profesional de los "Golden Workers".

Programas en los que se promueve, por ejemplo, la intraemprendeduría, ya que el trabajador sénior, para mantener motivación y compromiso con la organización, necesita ser el responsable de su trabajo y de su propio desarrollo, necesita de nuevos retos que le devuelvan la ilusión y la curiosidad imprescindibles para mantener un proceso de aprendizaje continuo. 

Actualmente, la supervivencia de la empresa pasa por diseñar un sistema que permita la gestión del conocimiento y la continua innovación. Un sistema que configure equipos multigeneracionales que combinen experiencia y novedad, conocimiento del sector, el mercado y el entorno, con conocimiento de tendencias y necesidades emergentes. Emprender tanto en el seno de la empresa como por cuenta propia requiere de una buena dosis de conocimiento del sector en el que se trabaja y de la experiencia de haber trabajado en diferentes proyectos, no sólo de tener una buena idea de negocio. Cualquier proyecto de emprendeduría debería contar con la figura del experto que ayude a posar firmemente los pies en el suelo y aporte conocimiento tácito sobre la viabilidad de una determinada idea. Proponer a un trabajador maduro su participación en un proyecto innovador le sacará de su zona de confort y provocará en el un nuevo inicio laboral, el relanzamiento de una carrera que en muchas ocasiones estaba estancada.


Otro tipo de programas proponen a los “Golden Workers” como especialistas en este nuevo ciclo vital, esta nueva madurez que yo llamo “madurescencia”, transformándolos en especialistas en la llamada “Silver Economy”, un nuevo mercado centrado en este segmento de adultos maduros con necesidades y hábitos de consumo peculiares y diferentes de otros segmentos tradicionales como la "juventud". Cultura, salud, deporte, cosmética, ocio... adecuados a esta nueva etapa vital propia del siglo XXI, el siglo del "Grey power", en el que el permanente aumento de la longevidad alarga considerablemente la vida adulta y crea esta etapa en la que podemos retomar sueños y proyectos que en su día no pudimos realizar.


Se prevé (a raíz de la evolución de la pirámide de edad en España) que, dentro de unos veinte años, los mayores de 50 años constituyan casi la mitad de la población. Eso provocará, como ya he comentado anteriormente, el alargamiento de la vida productiva y desde los departamentos de Recursos Humanos sería bueno que empezaran a plantearse en invertir en la transformación de estos "Trabajadores de Oro". Se invierten muchos esfuerzos y recursos en captar y retener nuevo talento que es escaso y por el que compiten todas las empresas de un sector. Pero, a la vista de las tendencias demográficas, sería seguramente más inteligente combinar esta lucha por el talento con el desarrollo y transformación del personal interno, con depositar en él nuestra confianza para conseguir su empoderamiento, que nos hará salir del pozo del "más de lo mismo" y crecer también como empresa. 

Transformar a "oficinistas administrativos" en analistas de datos, gestores de grandes datos, mentores y formadores en conocimiento tácito, gestores del conocimiento y agentes de cambio, por poner algunos ejemplos. Considerar de esta manera al trabajador sénior como un maestro-aprendiz, siempre abierto a iniciar un nuevo proyecto, un nuevo aprendizaje. Convertir a esos empleados frustrados y en la torre de cristal de la añoranza del pasado, en embajadores de la marca, procurando su dominio de la competencia digital, necesaria para hacer crecer su reputación que acrecentará también la reputación de nuestra empresa, dando visibilidad al talento experto de la organización. 

Luchemos contra el "edadismo" incorporando a toda la diversidad de trabajadores de nuestra organización, sin distinción de edad (ageless generation), en la transformación que está provocando la cuarta revolución industrial en la que los trabajadores de edad tanto tienen que aportar.



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