#AgeManagement Nuevas formas de colaboración para el desarrollo de carreras laborales artesanas de profesionales #Ageless.

Las organizaciones, si no gestionan adecuadamente la edad (AGE MANAGEMENT), pueden crear tensiones entre generaciones de empleados, lo que puede dar lugar a la fluctuación de los jóvenes (perderán el talento emergente) y al rechazo de los empleados de más edad (pérdida de conocimiento tácito).

Getty

La revolución demográfica supone una de las grandes tendencias globales en Europa y significa una reducción constante de la tasa de natalidad, unida al crecimiento también constante de la esperanza de vida. Ambos fenómenos dan como resultado una fuerza laboral cada vez más envejecida y una escasez simultánea de trabajadores jóvenes. Se requerirán por lo tanto, carreras profesionales más largas, y una planificación de los diferentes ciclos por los que un trabajador pasará a lo largo de su vida laboral que va más allá de los tres ciclos laborales tradicionales: formación, producción, jubilación.

En lugar de promover la salida de los trabajadores de más edad de la empresa, las organizaciones con políticas de Gestión de la Edad (Age Management) están avanzando en dotar a todos los profesionales de la información y el conocimiento necesarios para su total autonomía y capacidad de decisión, en promocionar hábitos saludables en la empresa y en ajustar los puestos de trabajo a cada uno de los ciclos laborales y personales por los que pasa el trabajador a lo largo de su relación con la organización, para conseguir carreras profesionales más largas y adaptadas a cada momento de la empresa.

Las políticas de jubilación anticipada, tan en boga estos últimos años, están dando sus últimos y gravísimos coletazos y esto provoca resentimiento y enojo en los trabajadores de edad, que sienten que ya no podrán jubilarse cuando tenían previsto o imaginado, y tendrán que trabajar más allá de los 65 años. Estos decepcionados babyboomers sienten un rechazo por los cambios e innovaciones que las empresas proponen y están creando un estereotipo de los trabajadores mayores como desmotivados, cuando en muchos casos es la rigidez de la empresa la que provoca el mencionado rechazo. Son las empresas las que envejecen no dejando que sus trabajadores evolucionen. 

Eso en referencia a los que permanecen en la empresa, porque la jubilación anticipada supone en realidad otra fuga de cerebros, similar a la emigración de los jóvenes a países donde tienen más oportunidades laborales y mejor retribución que en España. Los trabajadores sénior dejan roles cruciales al desvincularse de la empresa que no pueden ser cubiertos por trabajadores sin experiencia y al mismo tiempo los trabajadores experimentados desempleados no consiguen reincorporarse al mercado laboral por el fuerte edadismo (discriminación por edad) que sufrimos en nuestro país. Tal como dice el Age Lab del MIT, "un incendio forestal que convive con una lluvia torrencial".

A los trabajadores sénior, ante esta nueva realidad, no les queda otra que hacer balance de lo realizado hasta ahora, analizar qué sigue siendo útil a la organización y qué deben cambiar para poder seguir creciendo profesionalmente en nuevo ciclo laboral que puede suponer una transformación total de sus funciones y tareas.

Y no sólo los trabajadores sénior deben iniciar un proceso de transformación para disfrutar plenamente de estos nuevos ciclos laborales, las organizaciones deben adaptarse a un futuro en el que no podrán prescindir de los trabajadores maduros y adaptar a esta nueva realidad los estilos de gestión, el diseño de los puestos de trabajo, la tecnificación, la planificación de nuevas incorporaciones teniendo en cuenta el talento y las competencias que posee el trabajador y no su edad o su titulación, la rotación interna y el trabajo por proyectos..., adaptarse en fin a vidas profesionales más largas y adaptables a diferentes realidades siempre cambiantes.

Las organizaciones pueden realizar el esfuerzo de pasar de una relación de puestos de trabajo rígida e inamovible, en la que cada puesto contiene una descripción de objetivos, funciones y tareas estable en el tiempo, a la posibilidad de diseñar puestos de trabajo adaptables a las características, intereses y maneras de trabajar de cada profesional. Se trata de realizar "artesanía del puesto de trabajo" (job crafting) y partir de las particularidades y diferencias de cada persona, su experiencia y ciclos por los que ha pasado en lugar de descripciones de trabajo estandarizadas que no describen los conocimientos, aptitudes y actitudes de nadie en concreto, o tal vez sólo los de trabajadores en su primera experiencia laboral.

Los trabajadores experimentados pueden ofrecer mucho a la organización en términos de conocimiento de la cultura de la empresa y ser capaces de guiar a los trabajadores menos expertos, por lo que es vital buscar las mejores fórmulas para extender sus carreras y mejorar o mantener su salud. 

Para resolver la incorporación de nuevos profesionales junior a las organizaciones y adaptar así al trabajador el puesto y no al revés, como sería más lógico, (desarrollar las mejores cualidades de cada profesional y buscar su mejor adaptación a las necesidades de la empresa), a veces suele recurrirse a los trabajadores sénior para hacer de puente entre estos nuevos profesionales y la organización en los llamados programas de mentoring, que parten siempre de la necesidad de adaptación del nuevo empleado y pocas veces de la necesidad de transformación del trabajador veterano.

En este sentido, si observamos los programas e iniciativas de desarrollo de trabajadores sénior de la mayoría de organizaciones, suelen centrarse en acciones de mentoría calcadas de iniciativas del siglo XX en el que el entorno era mucho más estable que el actual. Un mentor iniciaba al nuevo empleado o al nuevo cargo en sus nuevas funciones y tareas  que se parecían mucho a las que había desarrollado hasta entonces el propio mentor.

Sin embargo, la mayoría de carreras profesionales actuales sufren numerosos giros y vueltas, requieren de transiciones y transformaciones por lo que es difícil que un profesional transite por estos ciclos laborales con un único mentor. Es más adecuado hablar hoy de la creación de una "red de desarrollo", un espacio compartido por todos los profesionales de la organización en la que "trabajar en voz alta" (Working out loud WOL, métodos de apoyo entre pares que rehumanizan el trabajo) y compartir conocimientos y experiencias de forma que todas las posiciones sean intercambiables y complementarias.

Tampoco debe reducirse la relación de mentoría (asesoramiento o patrocinio) al inicio de la carrera profesional, los continuos cambios que sufren los entornos laborales hacen necesario que el apoyo, el trabajo colaborativo y las comunidades de aprendizaje sean necesarias en muchos momentos, especialmente en los tránsitos laborales por los que todos iremos pasando.

Podríamos titular a esta actividad como "mentoría grupal", plataformas online y presenciales de colaboración social, grupos autoorganizados centrados en temas o problemas concretos, que permitan a los profesionales transmitir a sus iguales (Peer Mentoring) conocimientos e ideas y buscar grupalmente más información para profundizar en un tema y resolver un problema.

Para resolver reticencias y temores de muchos empleados veteranos a "compartir" conocimiento fruto de políticas en las que el valor diferencial de un profesional lo marcaba su "especialidad", el conocimiento que sólo él poseía y guardaba celosamente como un tesoro, pueden habilitarse espacios de consulta anónimos (Anonymous Mentoring) donde los empleados pueden solicitar de forma anónima ayuda o consejo para resolver un problema o comprender un proceso y en los que otros empleados pueden responder a estos requerimientos de forma también anónima. En ocasiones, (como sucede en los chats de contactos), se puede conseguir un nivel de sinceridad muy alto si la relación es anónima. 

En otras ocasiones, tanto el que realiza la consulta como el que la responde buscan lo contrario, visibilidad y notoriedad y lo que se demanda es feedback sobre una acción realizada o sobre una decisión tomada y el "mentor" emite un consejo y una evaluación de la actuación. Los "mentores", en este caso, suelen ser los gerentes o líderes de la organización que de una manera breve, puntual y frecuente pueden emitir indicaciones a los profesionales de su equipo, que pueden recopilar así el historial de su evolución. Se trata en realidad de una micro evaluación del desempeño  continuada, que permitirá al profesional saber si se encuentra alineado con los objetivos de la organización y si avanza en su carrera profesional (Mentoring with Microfeedback)

Hay que atreverse a utilizar nuevas metodologías, nuevas formas de relación que permitan el desarrollo y crecimiento continuo del talento que reside en los profesionales de la organización, permitir que trabajen colaborativamente para construir nuevas propuestas innovadoras que ayuden a la transformación de la organización y por lo tanto a su permanente actualización. Aprovechar metodologías y herramientas, provenientes del mundo de la tecnología, en muchas ocasiones, para dejar que la gente crezca y ofrezca lo mejor de sí misma.

Metodologías como el hackathon (hackear colaborativamente), encuentros breves e intensos de grupos de trabajo en los que cada persona tiene su reto y proyecto personal, pero que a través de plataformas o estructuras organizativas horizontales en red y colaborativas, se busca un objetivo común y soluciones concretas a través de los conocimientos y experiencias de cada profesional. Cada persona obtiene un logro individual pero lo más relevante de la experiencia es la comunicación y el intercambio que se establece entre el equipo de participantes. La experiencia del hackathon es en realidad una experiencia de aprendizaje a través del trabajo colaborativo orientado a la consecución de un objetivo común.

Nuevas y no tan nuevas metodologías que rompan la estructura tradicional del trabajo individual, especializado, compartimentado e inalterable en el tiempo, que busquen la cohesión de los equipos y propongan retos a los grupos de trabajo y construyan estructuras de aprendizaje cooperativo. Metodologías ya utilizadas en la escuela, como las estructuras de aprendizaje cooperativo de Spencer Kagan, como en Round Robin en la que se trabaja para conseguir un consenso y así trabajar de forma colaborativa y no de forma competitiva.

El "quid" de la cuestión está, por un lado, en la individualización máxima de las políticas de Recursos Humanos, de forma que cada profesional pueda aportar sus conocimientos y experiencia y por otra en convertir cada puesto de trabajo en un espacio artesano en el que el profesional elabora, también de manera exclusiva, la mejor respuesta para el problema planteado, el proyecto propuesto, el cliente concreto.

 Buscar al fin que todos los profesionales deseen alargar sus carreras profesionales porque suponga continuar aprendiendo y desarrollándose personal y profesionalmente en la era de la longevidad.

                                             Con las gafas de la experiencia                                                 
https://www.macslist.org/older-professionals/beat-boomer-bias-job-search