miércoles, 14 de agosto de 2013

Liderazgo y Gestión de Equipos Deslocalizados

EMPODERAMIENTO Y COORDINACIÓN


El proceso de globalización para reducir costes y aumentar beneficios que obliga a la deslocalización de muchas empresas por un lado, y los nuevos modelos de organización del trabajo que suponen que el trabajo ya no es lugar sino una producción, han facilitado la aparición de equipos de trabajo distribuidos, o sea, equipos de personas que utilizan la tecnología para trabajar sobre el mismo asunto desde diferentes lugares.

La conducción de equipos deslocalizados exige un estilo de liderazgo peculiar para conseguir de los miembros de dicho equipo un nivel de compromiso con el proyecto que asegure su éxito, y esto sólo se consigue si se "empodera" a cada uno de sus integrantes de forma que se considere "dueño" de su trabajo.

Como dicen Kate Lance y Philip Mills en su blog, el manager de un equipo deslocalizado tiene que señalar a los miembros sus objetivos individuales, e indicarle a él y al resto del grupo en cada momento, cómo cada profesional está contribuyendo a la consecución del objetivo general. El líder es el gestor de la responsabilidad compartida, empodera a cada individuo, pero da noticia frecuente del logro global del equipo.



El manager de un equipo distribuido establece el contenido y la agenda de las reuniones. Los temas de la reunión virtual deben estar vinculados al objetivo compartido y centrarse en la toma consensuada de decisiones.

El líder de equipos deslocalizados debe conocer personalmente a cada miembro de su equipo y actuar como caja de resonancia de cada uno de los logros y de las buenas prácticas de cada uno de los miembros del equipo para conseguir que todos ellos se sientan integrantes de pleno derecho del grupo.

El líder debe aportar a cada miembro su visión global del negocio, compartir las mejores prácticas, celebrar los éxitos y encontrar momentos para compartir.

Los equipos virtuales exitosos están unidos por objetivos comunes acordados por todos sus miembros, mantienen una buena comunicación, se fundamentan en la confianza mutua y la camaradería.



Como explica Ravi S. Gajendran, "los líderes de los equipos distribuidos globalmente pueden mitigar el aislamiento de los empleados virtuales fijando un horario exacto para una comunicación frecuente, personalizando la relación con cada miembro del equipo, caracterizada por la confianza, la lealtad, la retroalimentación y el apoyo a todo el equipo del proyecto.

En los equipos distribuidos es frecuente el sentimiento de "nosotros contra ellos", el ver a miembros del equipo en otra ubicación como competidores en lugar de colaboradores y en este sentido es necesario proveer de espacios on line de socialización informal, para que los los profesionales distribuidos en diferentes centros de trabajo se conozcan casi tan bien como si compartieran espacio. Esta es una de las razones por lo que pueden ser útiles las comunidades virtuales corporativas.

Existe una diferencia abismal entre trabajar juntos y colaborar con otros. Y si además el lugar de encuentro del equipo es virtual la colaboración es difícil de lograr.

Keith Ferrazzi desde su artículo "¿Cómo colaboran los equipos virtuales de éxito? en la Harvard Business Review nos aporta algunas de las condiciones para que un equipo virtual funcione:

Ajustar el tamaño: Utilizar estructuras flexibles, equipos articulados en tres niveles: núcleo, nivel operativo y red externa.
Núcleo: responsables de la estrategias y de las decisiones importantes.
Nivel operativo: Responsables del día a día del proyecto. Deciden sobre cada paso del proyecto en su parcela de responsabilidad concreta, pero no toman decisiones globales.
Red externa: Miembros a tiempo parcial que se incorporan al proyecto en un momento determinado, dados sus conocimientos especializados.

No temer a las redes sociales internas: Blogs, Wikis, herramientas de colaboración en línea, son imprescindibles si se quiere estimular el trabajo colaborativo.

Gamificación: El uso de juegos virtuales de equipo capacita para el trabajo colaborativo.



La colaboración aumenta cuando los profesionales tienen claro su rol y funciones pero no están seguros sobre cómo conseguir los objetivos del equipo.