jueves, 27 de febrero de 2014

Revisando los sistemas de análisis y detección de necesidades formativas en las organizaciones

Tenemos que estar preparados para trabajos que 
NO EXISTEN 
con herramientas que 
NO SE HAN DESARROLLADO 
para resolver problemas 
QUE AÚN NO ESTÁN PLANTEADOS.


Ando a vueltas desde hace unas semanas con encontrar un modelo, acorde con los tiempos, de diseño de un plan de formación para los profesionales de una organización que responda a los retos de futuro que se está planteando.

Al respecto he conversado largo y tendido con colegas que llevan en este mundo del aprendizaje en la empresa tantos años como yo, para llegar a la conclusión de que el problema principal es que los actuales sistemas de análisis y detección de necesidades formativas están pensados para dar respuesta a planes estratégicos que suponían una cierta estabilidad (se elaboraban a cinco años vista) y actualmente los planes estratégicos a duras penas tienen un planteamiento anual.

Por otro lado, desde siempre, los sistemas tradicionales de detección de necesidades, analizaban carencias y gaps del pasado, problemas que habían surgido en los meses/años inmediatamente anteriores a la confección del plan de formación y eso es uno de los errores de partida de la mayor parte de catálogos de formación que yo conozco: responden a problemas pasados además de ofrecer la misma respuesta para todos los profesionales independientemente de sus conocimientos previos, o su particular  e individual sistema de aprendizaje.

Sumémosle a eso que la mayor parte de unidades de formación han sido relegadas a meras expendedoras de "paquetes" formativos y nos dará como resultado que el aprendizaje que se produce en las organizaciones es, en gran parte, a pesar y al margen de Recursos Humanos. 

Y finalmente, no podemos olvidar que la explosión del uso generalizado de Internet ha supuesto que los profesionales tienen acceso a la información y al conocimiento en cualquier lugar y en cualquier momento desde su dispositivo móvil y eso supone que gran parte del aprendizaje de los profesionales no pasa por aulas formales, sino por multitud de canales a los que accede al margen de la organización.


Son tiempos líquidos en los que los escenarios no son estables, las funciones se transforman y los profesionales  deben cambiar de posición verjas veces a lo largo de su carrera profesional. Todo ello supone que el aprendizaje debe ser continuo y que la adaptabilidad, la innovación, la transformación constante, la flexibilidad... se convierten en habilidades necesarias para mantener la empleabilidad.

Los planes de formación para afrontar este panorama deben ser individualizados, flexibles, multicanal y autogestionado por el profesional.

Y los departamentos de formación deben integrar todos los recursos posibles y pensar más en un aprendizaje preventivo que en un aprendizaje reactivo.

Y para ello el análisis y detección de necesidades formativas debe tener dos posibles enfoques:

Basado en las demandas surgidas de previsiones de futuro. (Analiza las necesidades de la organización)
y/o
Basado en el análisis competencial. (Analiza el potencial de los profesionales).

En ambos supuestos la metodología más adecuada es el MÉTODO DELPHI, que busca el consenso a partir de un grupo de expertos. El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.


El método Delphi utiliza como fuente de información a un grupo de personas expertas en la materia que se va a tratar.
Y necesita de las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar.
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos.
Los valores, visión y misión de la organización   dominan sobre las razones económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. 

Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una variedad muy amplia de campos.
En el caso de la detección  basada en el análisis competencial, el grupo de expertos consensuará el mapa competencial y en el caso del análisis de demandas de futuro, los expertos aplicarán la técnica de construcción de escenarios posibles  (Kahn y Wiener 1967), diseñarán las estrategias para cada uno de los escenarios (3) propuestos. En este caso se trata de anticiparse y adaptarse antes de que la necesidad sea manifiesta.
Estos procesos de análisis de necesidades pueden centrarse en las personas y /o colectivos, en las posiciones, en los problemas organizacionales o en las previsiones de futuro, pero el output debe ser un plan de formación que mire el futuro de la organización y sus profesionales y no al pasado.