sábado, 11 de mayo de 2013

Aging Workforce: El triunfo de la experiencia. Segunda Parte

Estrategias Empresariales para responder a una fuerza profesional que envejece

El principal reto de los próximos años para las empresas que sobrevivan a la crisis, se centrará en la atracción, la retención y el compromiso del talento, de los empleados más brillantes de todas las edades. Los programas de desarrollo de la carrera profesional, al margen de la edad de los trabajadores, será una de las funciones principales de los departamentos de Recursos Humanos.

La estrategia de gestión del talento debe incluir oportunidades para el trabajador en cuanto a su desarrollo, aprendizaje y progreso; en cuanto al contenido significativo de su trabajo; a la percepción de una retribución justa, atractiva y competitiva; al desarrollo de una cultura del respeto que suponga la integración del trabajador en la organización y la equidad en cuanto a la relación con sus compañeros de trabajo; la promoción de relaciones constructivas en el lugar de trabajo... en resumen, todo aquello que potencie el compromiso y el empoderamiento.

Sloan Center


Un programa de desarrollo de TALENTO debe centrarse en el desarrollo de los líderes del mañana, lo que significa ayudar a los trabajadores a mejorar su rendimiento en sus posiciones actuales, a aclimatarse a a nuevas funciones y a asumir mayores responsabilidades, al margen de la edad.

The Sloan Center on Aging & Work en su informe "Gestión del Talento y el Prisma de la Edad" se pregunta:

¿Qué edad tienen los trabajadores?


Edad cronológica, medida aproximada de la relación entre la edad y el desarrollo físico, social, emocional, etc. individual.

Edad ocupacional, acumulación de conocimientos, competencias, habilidades y capital social relacionado con la carrera o el puesto de trabajo que se ha desarrollado.

Edad experiencial, el desarrollo de un individuo a través de las experiencias vividas en el curso de la vida.

Edad generacional, influencias sociales, circunstancias económicas, eventos históricos, valores culturales, que tienen un sostenido impacto en grandes grupos de personas que conviven en una misma época.

Edad organizacional, el número de años que un trabajador ha permanecido en la misma empresa, en un trabajo concreto o desarrollando una profesión.

En el informe se constata que la edad cronológica es la que menos preocupa a las organizaciones en cuanto a los programas de desarrollo de liderazgo. Y que para según que posiciones en la empresa la "mucha" edad "experiencial", "organizacional"..., puede ser un valor a tener en cuenta en momentos de convivencia en la empresa de hasta cuatro generaciones.

 Mirror Memories- Tom Hussey
Hasta ahora los departamentos de Recursos Humanos han sabido como deshacerse de los trabajadores maduros a través de planes de jubilación anticipada. Pero si recordamos los datos de mi anterior post, deberán aprender a contratarlos y retenerlos.

Experiencia, madurez emocional y lealtad son los puntos fuertes de los "golden workers" y los convierten en competentes candidatos en un proceso de selección (o de reincorporación) o en candidatos a un proceso de relanzamiento de su carrera profesional en el seno de la empresa en la que llevan un montón de años.

Estos planes de carrera pasan por ofrecer una flexibilidad laboral que permita un equilibrio en la dedicación a diferentes tareas en lugar de esa dedicación exclusiva al trabajo que caracteriza a la generación del babyboomer. 

La reactivación de la carrera profesional puede producirse asignando nuevas funciones a estos trabajadores expertos que incluso supongan un cambio de profesión, o proponiéndoles la orientación y el intercambio de experiencias con trabajadores de otras generaciones. 

Los trabajadores maduros pueden ser buenos candidatos a puestos de liderazgo y entrar a formar parte de programas de desarrollo directivo e incluso de programas de sucesión.




Tell - show - do


El relanzamiento de las carreras profesionales de los trabajadores de mediana edad supone retomar el esfuerzo en su actualización tecnológica y relacional, adaptando los viejos planes de formación a las características de este colectivo que requiere que lo aprendido tenga aplicación directa e inmediata al puesto de trabajo, enlazándolo con los proyectos en curso en los que el trabajador maduro está inmerso. Deben ser actividades de corta duración y dejando la decisión sobre el ritmo de aprendizaje al participante. 

El trabajador experto valora fundamentalmente la flexibilidad profesional, la flexibilidad horaria, la flexibilidad del lugar de trabajo, o sea, poder abordar nuevos retos profesionales, decidir sobre su presencia en el lugar de trabajo, reservándose para el trabajo creativo el teletrabajo y decidiendo sobre la "cantidad" de tiempo de dedicación a cada proyecto. 

Al trabajador experto hay que "dejarle trabajar".